Menu
Cuốn sách “Tương Lai Của Quản Trị” bắt đầu bằng việc đặt ra câu hỏi về người đang quản lý công ty của bạn, sau đó đi vào việc giới thiệu rằng quản trị đã lạc hậu và cần phải thay đổi. Tác giả nhấn mạnh tầm quan trọng của đổi mới quản trị trong thời đại biến đổi và khám phá các cơ hội để sáng tạo lại quản trị. Cuốn sách cũng khuyến nghị người đọc xây dựng quan điểm riêng và trở thành người tiên phong trong quản trị.
Vào đêm Noel năm 1968, Apollo 8 trở thành vật thể’ nhân tạo đầu tiên bay theo quỹ đạo mặt trăng. Khi con tàu đang trên hành trình trở về trái đất, con trai của nhân viên kiểm soát mặt đất hỏi cha mình: “Ai đang lái chiếc phi thuyền vậy cha?”. Câu hỏi này được truyền đến phi hành đoàn trên tàu và phi hành gia Bill Anders trả lời: “Chú nghĩ ông Isaac Newton là người lái chính, cậu bé ạ”.
Giống như cậu bé tò mò đó, tôi muốn đưa ra một câu hỏi cho các bạn: Ai đang quản lý công ty của bạn? Có thể’ bạn sẽ trả lời ngay: “giám đốc điều hành (CEO)” hoặc “nhóm quản lý” hay “tất cả chúng tôi – những nhà quản lý cấp trung”. Câu trả lời của bạn đúng nhưng chưa phản ánh toàn bộ sự thực. Xét trên diện rộng, chính ngay lúc này đây, công ty của bạn đang được quản lý bởi một nhóm các nhà lý thuyết và thực hành đã mất từ lâu, họ là những người đã lập ra các quy định và quy ước cho ngành quản trị “hiện đại” trong những năm đầu thế kỷ XX. Chỉ dụ của họ, vẫn còn dư âm qua nhiều thập kỷ, đã vô hình định hình cách thức công ty bạn phân bổ tài nguyên, lập ngân sách, phân bổ quyền lực, khen thưởng nhân viên và ra quyết định.
Những người sáng lập này có sức ảnh hưởng sâu rộng đến mức công nghệ quản trị của các công ty chỉ khác nhau chút ít. Hầu hết các công ty đều có hệ thống cấp bậc quản lý tương đối giống nhau (một hệ thống bao gồm các phó chủ tịch điều hành, phó chủ tịch điều hành cấp cao và phó chủ tịch). Các công ty này có hệ thống kiểm soát, chính sách nhân sự và phương thức lập kế hoạch giống nhau và đều dựa vào cấu trúc báo cáo và hệ thống đánh giá mang tính đối sánh. Đó là lý do tại sao một giám đốc điều hành có thể’ nhảy việc từ một công ty sang một công ty khác rất dễ dàng – đòn bẩy và thang chia độ của ngành quản trị trong mọi bộ máy doanh nghiệp đều ít nhiều giống nhau.
Tuy nhiên, không giống như các quy luật vật lý, các quy luật quản trị không phải là những quy luật tiền định và cũng không có giá trị vĩnh cửu – cũng không hữu ích vì bộ máy quản trị hiện đang rên rỉ trước sức ép của trọng tải vượt quá khả năng chuyên chở của nó. Thay đổi nhanh chóng, ưu thế tạm thời, sự gián đoạn về công nghệ, những đối thủ cạnh tranh nổi loạn, thị thường đứt gãy, khách hàng có quyền tuyệt đối, cổ đông bất trị – những thách thức này của thế kỷ XXI đang thử nghiệm giới hạn thiết kế của các tổ chức trên khắp thế giới và đang bộc lộ những điểm hạn chế của một mô hình quản trị không theo kịp thời đại.
Hãy suy nghĩ về những sản phẩm tuyệt vời có tính đột phá trong một vài thập kỷ gần đây đã thay đổi cách sống của chúng ta: máy tính cá nhân, điện thoại di động, nhạc số, email và cộng đồng trực tuyến. Bây giờ hãy cố gắng nghĩ về một đột phá trong thực tiễn quản lý có ảnh hưởng tương tự trong lĩnh vực kinh doanh – bất cứ thứ gì đã thay đổi sâu sắc cách thức điều hành các công ty lớn. Không dễ phải không? Và đây chính là vấn đề.
Ngành quản trị đã lạc hậu. Giống như động cơ đốt trong, quản trị hầu như đã ngừng phát triển, và đây không phải là điều tốt. Tại sao? Bởi quản trị – năng lực tổ chức tài nguyên, lập kế hoạch, lên chương trình công việc và thúc đẩy nỗ lực – có vai trò trung tâm để’ thực hiện mục đích của loài người. Khi hiệu quả của hoạt động quản trị thấp hơn so với mức độ nó có thể’ đạt được hoặc cần phải đạt được thì tất cả chúng ta đều phải trả giá.
Yếu tố chủ yếu kìm hãm hoạt động của tổ chức của bạn không phải là mô hình hoạt động, cũng không phải mô hình kinh doanh mà chính là mô hình quản trị của nó. Đó chính là lý do cuốn sách này ra đời. Mục tiêu của tôi là giúp bạn trở thành nhà quản trị tiên phong của thế kỷ XXI; để’ trang bị cho bạn tri thức giúp sáng tạo lại các nguyên tắc, quy trình và hoạt động quản trị thực tiễn trong thời kỳ hậu hiện đại của chúng ta. Tôi sẽ lập luận rằng chỉ có đổi mới quản trị mới có thể’ tạo ra ưu thế lâu dài cho công ty bạn và tôi sẽ vạch ra các bước bạn phải thực hiện để’ trước hết là tưởng tượng, sau đó là tạo lập tương lai của quản trị.
Sau khi đã nói đôi điều về nội dung của cuốn sách, cho phép tôi được nói qua về nội dung mà cuốn sách không đề cập đến. Mặc dù có vô số ví dụ và giai thoại trong các trang tiếp theo của cuốn sách, những cuốn sách này không phải là bản tóm tắt về các phương pháp thực hành quản trị hữu hiệu nhất và cũng không hô hào bạn phải “làm hết và làm y hệt”. Thành thật mà nói, các phương pháp thực hành quản trị hữu hiệu nhất ngày nay cũng vẫn chưa đủ tính ưu việt. Ngay cả những công ty “được ngưỡng mộ nhất” thế giới cũng không có đủ khả năng thích nghi như cần thiết và cũng không có tính đổi mới như khả năng của chúng hoặc không có đủ sức hút đối với mọi người. Tôi cho rằng trong tương lai của quản trị, bạn nên dẫn đầu hơn là làm theo những người khác. Vì vậy, đây là hướng dẫn để’ tạo lập những phương pháp thực hành tối ưu của ngày mai trong thời buổi hiện nay.
Cuốn sách này cũng không phải là tầm nhìn của một cá nhân về tương lai của quản trị. Mặc dù tôi sẽ chỉ ra cho bạn điều mà tôi tin rằng là một số trong những cơ hội hứa hẹn nhất để’ sáng tạo lại quản trị, tôi cũng đủ khiêm tốn để’ biết rằng sức tưởng tượng và tầm nhìn của một cá nhân không thể’ thay thế cho sức tưởng tượng và quan điểm của đám đông. Do vậy, thay vì cố gắng giới thiệu cho bạn quan điểm của tôi về tương lai, tôi muốn giúp bạn xây dựng quan điểm của riêng mình. Nếu bạn muốn lấy một ví dụ, hãy tưởng tượng một khóa học về tinh thần doanh nghiệp nơi mục tiêu của người hướng dẫn là dạy cho bạn cách lập một kế hoạch kinh doanh thật hiệu quả. Mục tiêu của tôi là cung cấp cho bạn các công cụ tư duy giúp bạn xây dựng chương trình đổi mới quản trị của riêng mình và sau đó đổi mới chính chương trình đó. Tôi có thể’ là huấn luyện viên và là một người cố vấn dày kinh nghiệm, nhưng tầm nhìn phải là của riêng bạn.
Tuy nhiên, tôi vẫn có một mơ ước. Tôi mơ ước có những tổ chức có khả năng đổi mới tự phát, nơi mà vở kịch về thay đổi không kết thúc bằng một chu kỳ đổ vỡ. Tôi mơ có những doanh nghiệp nơi mà dòng điện chạy trong mọi hoạt động, nơi những người nổi loạn luôn thắng áp đảo những kẻ phản động. Tôi mơ có những công ty thật sự xứng đáng với niềm đam mê và sức sáng tạo của những người làm việc ở đó và khai thác được tốt nhất những gì mà họ phải cung cấp. Tất nhiên, những điều này không chỉ là mơ ước mà chúng còn là những yêu cầu tất yếu. Chúng là những thách thức đòi hỏi sự nỗ lực tối đa để’ tránh hậu quả thất bại cho bất kỳ công ty nào hy vọng phát triển trong thời kỳ biến động ở phía trước – và chúng chỉ có thể’ khắc phục được bằng cuộc đổi mới quản trị đầy cảm hứng.
Vì vậy, đây là một cuốn sách cho những con người có mơ ước và những người hành động. Nó dành cho tất cả những ai cảm thấy bị kìm hãm bởi chế độ quan liêu, những người lo ngại rằng “hệ thống” đang làm cho công cuộc đổi mới trở nên ngột ngạt, những người âm thầm tin rằng vị trí thắt nút nằm trên đầu chai, những người băn khoăn tại sao đời sống doanh nghiệp lại làm cho người ta mất hăng hái đến như vậy, những người nghĩ rằng nhân viên thực sự đủ thông thái để’ tự quản lý mình, những người biết rằng “quản lý”, như cách thức thực hiện hiện tại, chỉ là một rào chắn cho thành công – và muốn làm gì đó để thay đổi thực trạng này. Nếu bạn là một trong những người như vậy, thì xin chào mừng bạn.
Bài viết này thách thức độc giả suy ngẫm về tương lai của quản trị trong một hoặc hai thập kỷ tới. Nó đặt câu hỏi về cách các công ty thành công sẽ được tổ chức và quản lý, và những phương pháp quản trị mới, không chính thống nào sẽ phát triển. Bài viết đề cập đến khả năng của các nhà quản lý trong việc áp dụng cách tiếp cận mới trong việc quản lý tài năng, phân bổ nguồn lực, phát triển chiến lược, và đo lường hiệu quả hoạt động.
Nó cũng mở ra một cuộc tranh luận về sự thay đổi mạnh mẽ trong việc huy động và tổ chức nỗ lực của con người, cũng như những thay đổi cơ bản và sâu rộng trong phương pháp điều hành của các nhà quản lý. Cuối cùng, bài viết nhấn mạnh rằng không nên mất tinh thần nếu không thể hình dung được những thay đổi này, vì trong vài thập kỷ qua, đã không có nhiều cải tiến đáng kể trong lĩnh vực quản trị, khiến việc tưởng tượng ra những sáng tạo mới trong tương lai trở nên khó khăn.
QUẢN TRỊ – MỘT CÔNG NGHỆ ĐANG CHÍN MUỒI
Tóm ý nội dung phần này đặt câu hỏi về tình trạng hiện tại và tương lai của quản trị, so sánh nó với sự phát triển nhanh chóng trong các lĩnh vực khác như công nghệ, lối sống và địa chính trị. Tác giả lưu ý rằng, mặc dù đã có những tiến bộ như tính linh hoạt trong chuỗi cung ứng và khả năng cung cấp dịch vụ khách hàng 24/7, nhưng nhiều quy trình quản trị vẫn không thay đổi nhiều so với quá khứ.
Tác giả đề cập đến quan điểm của Francis Fukuyama về “ngày tận thế của quản trị”, cho rằng quản trị hiện đại có thể đã đạt đến tận cùng của sự phát triển, giống như dân chủ tự do được coi là hình thức chính trị tối ưu. Tuy nhiên, tác giả cũng đặt ra câu hỏi liệu quản trị hiện đại có thật sự đã đạt đến hiệu quả tối đa hay không, và liệu có thể có những thách thức mới phía trước.
Stuart Kauffman và khái niệm “dãy núi thích nghi” của ông được dùng để miêu tả giới hạn của quá trình tiến hóa, áp dụng cho lĩnh vực quản trị. Theo Kauffman, khi một loài tiến hóa, nó sẽ leo lên cao đỉnh cao nhất của dãy núi, nhưng ngày càng ít con đường dốc lên, làm chậm quá trình tiến hóa. Tác giả so sánh điều này với quản trị, cho rằng lĩnh vực này có thể đã đạt tới đỉnh của một chỏm núi, nhưng chưa chinh phục được các đỉnh cao hơn.
Bài viết cũng nhắc đến những đóng góp của các nhà lãnh đạo và người đề xướng quản trị hiện đại như Daniel McCallum, Frederick Winslow Taylor, Max Weber, Chester Barnard, W. Edwards Deming và Peter Drucker. Họ đã phát triển các mô tả công việc chuẩn hóa, quy chuẩn hoạch định và lập chương trình sản xuất, kỹ thuật kế toán chi phí và phân tích lợi nhuận, kiểm soát tài chính, và các công cụ lập ngân sách vốn.
Tác giả suy ngẫm về sự phát triển của quản trị qua đường cong chữ S, từ khởi đầu chậm chạp tới giai đoạn trưởng thành và cuối cùng là suy tàn. Ông đặt vấn đề liệu chúng ta có thật sự cần một mô hình quản trị mới không, và nếu có, liệu có một mô hình nào đó đang chờ đợi chúng ta khám phá.
Cuối cùng, tác giả kết luận rằng, mặc dù quản trị hiện đại đã đạt được nhiều thành tựu, nhưng vẫn còn nhiều câu hỏi và thách thức đang chờ đợi giải đáp. Những thách thức mới và tình huống khó khăn hiện tại có thể là dấu hiệu cho thấy sự cần thiết của những cách tiếp cận mới mẻ và tư duy táo bạo trong lĩnh vực quản trị.
Phân tích các thách thức và mâu thuẫn trong quản trị hiện đại, nhấn mạnh vào sự cần thiết của sự cải tiến và thay đổi. Quản trị hiện đại đã đạt được nhiều thành tựu, như việc đơn giản hóa các nhiệm vụ phức tạp, đo lường chi phí và lợi nhuận một cách chính xác, phối hợp công việc của hàng chục nghìn nhân viên, và đồng bộ hóa hoạt động trên toàn cầu. Tuy nhiên, những thành công này cũng đi kèm với một cái giá phải trả: bộ máy quản trị trở nên cứng nhắc và kìm hãm sự sáng tạo, làm suy giảm khả năng thích nghi và năng động của tổ chức.
Ngoài ra, bài viết cũng chỉ ra rằng, mặc dù quản trị đã giúp tăng sức mua của người tiêu dùng, nhưng nó cũng đã tạo ra một môi trường làm việc gần giống như phong kiến, nơi mà sự sáng tạo và quyền tự do bị hạn chế bởi hệ thống quản lý cấp bậc và quy định.
Cuối cùng, tác giả kêu gọi cần có một sự thương lượng lại về cách thức quản trị, để tạo ra một hệ thống mà trong đó kỷ luật và tự do có thể tồn tại cùng nhau mà không loại trừ lẫn nhau. Điều này đòi hỏi việc vượt qua những thỏa hiệp dường như không thể tránh khỏi của quản trị hiện đại, nhằm tạo ra một môi trường làm việc linh hoạt, sáng tạo và phản ánh nhu cầu thay đổi trong thế kỷ mới.
Nội dung phần này nhấn mạnh vào những thách thức mới mà quản trị hiện đại phải đối mặt trong thế kỷ 21, trong một môi trường kinh doanh ngày càng bất ổn và đầy biến động. Các thách thức này bao gồm:
Những thách thức này đòi hỏi các công ty phải phát triển năng lực quản lý và tổ chức mới, nhằm trở nên linh hoạt, đổi mới, và sẵn sàng thích nghi với môi trường kinh doanh nhanh chóng thay đổi. Các nhà quản trị thế kỷ 21 cần phải học cách truyền cảm hứng và tận dụng tối đa khả năng của nhân viên để đối phó với những thách thức này.
Phân tích những hạn chế trong quản trị hiện đại do “ADN quản lý” của các tổ chức lớn, đồng thời so sánh với những thách thức trong quản trị thế kỷ 21. Tác giả so sánh việc trông chờ các tổ chức lớn linh hoạt và đổi mới với việc kỳ vọng một chú chó biết nhảy múa, để nhấn mạnh rằng một số khả năng không tồn tại trong “ADN” của các công ty lớn. Các hoạt động như tái cơ cấu, cắt giảm chi phí, cải tiến liên tục, thuê ngoài, và mở rộng quốc tế phù hợp với xu hướng di truyền của họ, nhưng các cam kết phức tạp hơn trong quản trị hiện đại và đối phó với những thách thức phức tạp hơn lại khó khăn hơn.
Tác giả mô tả quản trị hiện đại không chỉ là bộ công cụ và kỹ thuật, mà còn là một “Mẫu hình” theo Thomas Kuhn. Mẫu hình này là một thế giới quan, xác định những vấn đề đáng giải quyết và cách tiếp cận chúng. Các mẫu hình có thể cô lập cộng đồng khỏi những vấn đề quan trọng không thể giải quyết theo cách truyền thống.
Tác giả cũng thảo luận về Frederick Winslow Taylor, cha đẻ của “quản trị khoa học”, và Max Weber, người coi chế độ quan liêu như một nguyên tắc tổ chức xã hội hiệu quả. Đóng góp của họ đã dẫn đến tăng trưởng năng suất nhưng cũng tạo ra một chế độ quan liêu có các công việc và mô tả công việc được tiêu chuẩn hóa, hệ thống cấp bậc, và quy tắc nghiêm ngặt.
Cuối cùng, tác giả kết luận rằng trong khi một số thách thức mới trong quản trị thế kỷ 21 đã được nhận ra và đối phó trong một số trường hợp, sự phát triển vẫn bị kìm hãm bởi mẫu hình quản lý truyền thống và tập trung vào hiệu quả.
Trong lĩnh vực quản trị, trong bối cảnh các thách thức mà lãnh đạo thế kỷ 21 phải đối mặt. Tác giả chỉ ra rằng, mặc dù có những nỗ lực để đổi mới như tạo dự án và đơn vị đổi mới, nhưng phần lớn các tổ chức vẫn bám sát vào mô hình quản trị truyền thống, gắn liền với quy tắc và cấu trúc quan liêu.
Tác giả nhấn mạnh rằng, để đối phó với những thách thức không có tiền lệ này, cần có sự nhảy vọt về trí tưởng tượng và cách tiếp cận. Điều này đòi hỏi phải vượt qua các quan điểm và phương pháp thực hành quản trị hiện tại. Ông dẫn chứng Frederick Winslow Taylor, cha đẻ của quản trị khoa học, và những đóng góp của ông vào việc tạo ra một bước nhảy về trí tuệ trong quản trị.
Tác giả tin rằng phương pháp quản trị có thể thay đổi hoàn toàn trong những thập kỷ đầu của thế kỷ 21, giống như đã xảy ra trong thế kỷ 20. Ông kêu gọi một sự cách mạng trong cách chúng ta lãnh đạo, hoạch định, tổ chức, thúc đẩy và quản lý, mở ra các lựa chọn cấp tiến không bị ràng buộc bởi những gì đã biết. Mục tiêu là giúp độc giả và các đồng nghiệp của họ tưởng tượng và tái sáng tạo tương lai của quản trị.
TẠI SAO BẠN VÀ CÁC ĐỒNG NGHIỆP CỦA MÌNH lại nên tiếp nhận thách thức trong việc sáng tạo lại quản trị? Bởi vì, nói một cách thẳng thắn, đổi mới quản trị sẽ sinh lợi. Khi so sánh với các loại đổi mới khác, nó có một sức mạnh vô song để tạo ra những thay đổi sâu sắc và lâu dài trong lợi thế cạnh tranh. Trước khi chúng ta xem xét bằng chứng của lời tuyên bố này, hãy cùng làm rõ các định nghĩa. Chính xác thì đổi mới quản trị là gì? Và nó khác với các loại đổi mới khác như thế nào?
Đổi mới quản trị được định nghĩa là bất kỳ thay đổi căn bản nào trong cách thức thực hiện công việc quản trị hoặc sửa đổi đáng kể các hình thức tổ chức thông thường để thúc đẩy mục tiêu của tổ chức. Điều này bao gồm việc đặt mục tiêu, thúc đẩy nỗ lực, điều phối và kiểm soát hoạt động, phát triển tài năng, áp dụng kiến thức, phân bổ nguồn lực, xây dựng mối quan hệ, và cân bằng nhu cầu của cổ đông. Đổi mới quản trị cũng liên quan đến cách thức tổ chức các đơn vị kinh doanh, phòng ban, và nhóm làm việc, cũng như mối quan hệ với nhà cung cấp, đối tác và khách hàng. Nó tập trung vào việc cải thiện các quy trình quản trị như hoạch định chiến lược, lập ngân sách, quản lý dự án, tuyển dụng, đào tạo, giao tiếp nội bộ, quản lý kiến thức, đánh giá kinh doanh và nhân viên. Đổi mới quản trị là việc thay đổi cách thức tiến hành công việc quản trị hàng ngày thông qua việc áp dụng các phương pháp và kỹ thuật mới, khác biệt so với cách tiếp cận truyền thống.
Đổi mới quản trị tạo ra lợi thế cạnh tranh khi đáp ứng ba điều kiện: thách thức tính chính thống, mang tính hệ thống, và là phần của chương trình sáng kiến liên tục. Ví dụ, Toyota thành công bởi họ coi nhân viên là nguồn lực quý giá, khác biệt so với quan điểm truyền thống của các nhà sản xuất ô tô Mỹ. Sự thất bại của các nhà sản xuất Mỹ trong việc sao chép mô hình Toyota chứng minh rằng các tín điều quản trị sâu rễ khó thay đổi.
Đổi mới quản trị mang tính hệ thống, như thể hiện qua ví dụ của Whirlpool, chứng tỏ khó khăn cho đối thủ trong việc sao chép do sự phức tạp và tính toàn diện. Whirlpool thành công trong việc tạo ra đổi mới bằng cách tích hợp nó vào các quy trình quản trị cốt lõi.
Cuối cùng, sự kiên trì trong đổi mới, như GE với hệ thống phát triển lãnh đạo của họ, cũng tạo ra lợi thế. GE liên tục cải tiến và phát triển nhà lãnh đạo, chứng minh rằng cam kết lâu dài đối với đổi mới có thể tạo ra lợi thế đáng kể. Điều này chỉ ra rằng đổi mới quản trị không chỉ là áp dụng công nghệ mới mà còn liên quan đến cải tiến liên tục cách thức tổ chức và lãnh đạo.
Đổi mới quản trị đứng ở đỉnh của tháp đổi mới, đánh bại các loại đổi mới khác như hoạt động, sản phẩm và chiến lược về mức độ tạo giá trị và lợi thế cạnh tranh. Đổi mới hoạt động, mặc dù quan trọng, thường bị mất lợi thế do phụ thuộc vào công nghệ thông tin phổ biến và xu hướng thuê ngoài. Đổi mới sản phẩm, mặc dù tạo ra sự khác biệt ban đầu, thường nhanh chóng bị sao chép và không bảo đảm lợi thế dài hạn. Đổi mới chiến lược, như mô hình kinh doanh mới, có thể tạo ra sự đột phá lớn nhưng cũng có thể bị giải mã và không đảm bảo lợi thế vững chắc.
Đổi mới quản trị, ngược lại, khó bị sao chép và thách thức các tín điều quản trị truyền thống, tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững và lâu dài. Sự khó khăn trong việc thay đổi các nguyên lý quản trị cốt lõi tạo ra một rào cản tự nhiên chống lại sự sao chép từ đối thủ, giúp duy trì lợi thế cạnh tranh. Ví dụ như Toyota, với cách tiếp cận mới trong quản trị nhân sự, hay GE với hệ thống phát triển lãnh đạo liên tục của họ, minh họa sự ưu việt của đổi mới quản trị so với các loại đổi mới khác.
Đổi mới quản trị không phải lúc nào cũng đảm bảo tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững. Trong số nhiều ý tưởng đổi mới quản trị, chỉ một số ít thực sự làm thay đổi phương thức quản trị, trong khi phần lớn không mang lại lợi ích đáng kể. Đổi mới là một quá trình thử nghiệm liên tục, nơi càng nhiều sáng kiến được thực hiện thì cơ hội thành công càng cao.
Tuy nhiên, ngay cả khi một đổi mới quản trị đạt được thành công ban đầu, nó không đảm bảo lợi thế cạnh tranh dài hạn. Lịch sử cho thấy nhiều công ty từng là tiên phong trong đổi mới quản trị nhưng sau đó lại mất dần vị thế. Ví dụ, Ford từng dẫn đầu với dây chuyền lắp ráp động và GM với mô hình tổ chức được phân chia, nhưng cả hai sau này đều không duy trì được lợi thế cạnh tranh của mình. Điều này chứng minh rằng không có đổi mới quản trị nào có thể bảo toàn lợi nhuận hấp dẫn mãi mãi, và cần phải không ngừng đổi mới và thích ứng.
Đổi mới quản trị, mặc dù có khả năng tạo ra kết quả vượt trội so với các đối thủ, thường bị coi nhẹ trong quản trị doanh nghiệp. Sự thiếu chú trọng này được phản ánh qua số lượng bài báo về đổi mới quản trị, ít hơn nhiều so với các loại đổi mới khác như công nghệ, sản phẩm, hay chiến lược. Có ba nguyên nhân chính cho thực trạng này:
Tổng kết lại, các nhà quản trị thường coi mình là những người thực tế và hiệu quả, không mấy quan tâm đến việc tạo ra sự đổi mới mạnh mẽ trong lĩnh vực quản trị. Điều này cần thay đổi để đáp ứng yêu cầu của tương lai.
Chương trình đổi mới quản trị nhấn mạnh vai trò của mục đích và việc vượt qua thách thức trong việc định hình nhân loại. Các tấm gương như Nelson Mandela, Craig Venter, và những người sáng lập Google, Larry Page và Sergey Brin, cho thấy rằng sự say mê giải quyết vấn đề lớn là chìa khóa để đạt được thành tựu vĩ đại. Để đổi mới trong lĩnh vực quản trị, cần có hơn là niềm tin vào giá trị của đổi mới; cần có lòng đam mê với những thách thức lớn và rõ ràng.
HÃY TÁO BẠO
Đổi mới quản trị mang lại lợi ích lớn nhưng thường không được các công ty chú trọng đúng mức. Để tạo ra đổi mới quản trị đột phá, cần có sự táo bạo trong việc lựa chọn và giải quyết các vấn đề. Điều này đòi hỏi các nhà quản trị phải:
Cuối cùng, đổi mới quản trị không chỉ đơn thuần là chẩn đoán mà còn cần những hành động cụ thể, táo bạo và có tầm nhìn xa để tạo ra sự khác biệt đáng kể.
Chương này tập trung vào ba thách thức lớn mà công ty cần đối mặt trong thế kỷ XXI để thúc đẩy đổi mới quản trị:
Mục đích của chương không phải là cung cấp giải pháp cụ thể cho các thách thức này, mà là để khơi dậy suy nghĩ về tầm quan trọng của chúng và làm thế nào để xác định chương trình đổi mới quản trị hiệu quả. Quan trọng là việc đánh giá liệu suy nghĩ đã đủ sâu và toàn diện hay chưa, liệu có tạo ra áp lực thúc đẩy không, và liệu đã đào sâu tới gốc rễ vấn đề chưa.
Chương này nhấn mạnh tầm quan trọng của việc xây dựng một công ty linh hoạt, có khả năng thích ứng với sự thay đổi nhanh chóng của môi trường:
Tóm lại, chương này nhấn mạnh sự cần thiết của việc xây dựng một tổ chức linh hoạt và thích ứng, có khả năng đối mặt và vượt qua thách thức của sự thay đổi nhanh chóng trong môi trường kinh doanh hiện đại.
Chương này khám phá sự phủ nhận trong quản trị, đặc biệt là tại sao các nhóm quản trị thường ngạc nhiên trước sự thay đổi và thất bại:
Tóm lại, chương này nhấn mạnh sự cần thiết của việc nhận thức và thích ứng với thay đổi, thay vì phủ nhận hoặc chậm chạp đối mặt với thực tế.
Tầm quan trọng của việc tạo ra đa dạng các lựa chọn chiến lược mới để đạt được đổi mới quản trị hiệu quả:
Tóm lại, chương này khuyến khích việc tạo ra và thử nghiệm nhiều lựa chọn chiến lược mới để tăng cơ hội tạo ra đổi mới quản trị thành công và bền vững.
Khám phá về sự không linh hoạt trong việc phân bổ nguồn lực trong các tổ chức, và cách nó ảnh hưởng đến đổi mới quản trị:
Chương này nhấn mạnh tầm quan trọng của việc tái cấu trúc cách thức phân bổ nguồn lực để hỗ trợ đổi mới và thích ứng nhanh chóng với môi trường đang thay đổi.
Tập trung vào tầm quan trọng của việc thực hiện đổi mới trong công việc của mỗi nhân viên trong một tổ chức:
Chương này nhấn mạnh rằng để tồn tại và thành công trong môi trường cạnh tranh ngày nay, các công ty cần thúc đẩy đổi mới không chỉ ở cấp độ chiến lược mà còn ở cấp độ cá nhân của mỗi nhân viên.
Phê phán quan niệm sai lầm rằng chỉ một số nhóm người nhất định mới có khả năng sáng tạo:
Các mô hình tư duy cũ là trở ngại lớn cho sự đổi mới trong các công ty:
Tầm quan trọng của việc tạo ra “khoảng gián đoạn” cho sự đổi mới trong các công ty:
XÂY DỰNG MỘT MÔI TRƯỜNG CÔNG TY PHÁT HUY TỐI ĐA
KHẢ NĂNG CỦA MỌI NGƯỜI
Xây dựng môi trường công ty khuyến khích phát huy tối đa khả năng của mọi người:
Sự quản lý quá mức và thiếu tự do trong công ty:
Cải thiện môi trường công ty thông qua việc giảm bớt hệ thống cấp bậc và tăng cường tính cộng đồng:
Thúc đẩy sự sáng tạo và niềm đam mê trong công việc thông qua việc tạo ra mục đích rõ ràng và giảm bớt sự quản lý:
HÃY HÌNH DUNG MỘT HÃNG BÁN LẺ TRONG ĐÓ CÁC NHÂN VIÊN TUYẾN ĐẦU quyết định sẽ lưu kho mặt hàng nào; nơi áp lực thực hiện công việc đến từ các đồng nghiệp hơn là đến từ sếp; nơi mà các nhóm, chứ không phải các nhà quản lý, có quyền không nhận nhân viên mới; và nơi mà hầu như mọi nhân viên đều cảm thấy mình đang điều hành một doanh nghiệp nhỏ. Hãy thử tưởng tượng một công ty nơi mọi người đều biết mức lương của người khác, và trong đó các nhà điều hành cấp cao giới hạn mức chênh lệch trong 19 lần so với mức lương trung bình. Nếu có thể, bạn hãy tưởng tượng ra một công ty không coi mình như một công ty, mà như một cộng đồng những người cùng nhau làm việc để tạo nên sự khác biệt trong một thế giới mà sứ mệnh có tầm quan trọng ngang với lợi nhuận. Hình dung tất cả những điều này, và bạn sẽ có bức chân dung về Whole Foods Market, công ty có mô hình kinh doanh được gói trọn trong một mô hình quản trị đả phá những niềm tin cố hữu.
Whole Foods đã cách mạng hóa ngành siêu thị Mỹ, trái ngược với mô hình truyền thống dựa vào thực phẩm công nghiệp và chiến lược giảm giá. Họ tập trung vào thực phẩm hữu cơ và bền vững, thu hút khách hàng quan tâm đến sức khỏe và môi trường. Sáng lập bởi John Mackey, Whole Foods khai mở cửa hàng đầu tiên ở Texas, nhắm đến khách hàng ưa chuộng thực phẩm tự nhiên. Họ phát triển mạnh mẽ với 194 cửa hàng và doanh thu 6 tỷ đô-la hàng năm, hiệu quả hơn so với các đối thủ về lợi nhuận trên mỗi mét vuông. Cổ phiếu tăng 3.000% sau IPO năm 1992, chứng tỏ mô hình kinh doanh và quản trị sáng tạo của Whole Foods đã thành công rực rỡ.
Mô hình quản trị của Whole Foods đặc biệt với sự pha trộn giữa dân chủ và kỷ luật, tin tưởng và trách nhiệm, cộng đồng và cạnh tranh nội bộ. Mặc dù dễ nhận thấy cách bày biện và sản phẩm trong cửa hàng, nhưng hiểu được phương pháp quản trị độc đáo này của họ lại cần sự nỗ lực lớn. Sự cân bằng giữa các giá trị này tạo nên hiệu quả và khó có thể mô phỏng.
Tại Whole Foods, các nhóm nhỏ, chứ không phải cửa hàng, là đơn vị tổ chức cốt lõi. Các nhóm này tự quản với mức độ tự do cao, chịu trách nhiệm về mọi hoạt động từ giá cả đến quảng cáo. Mỗi nhóm hoạt động như một trung tâm lợi nhuận, có quyền tự chủ trong việc lựa chọn sản phẩm và quản lý nhân sự. Nhân viên mới được bầu chọn bởi đồng nghiệp, đồng thời mọi nhóm đều có trách nhiệm giải trình cao về hiệu suất. Sự kết hợp giữa tự do cao và trách nhiệm lớn giúp tạo ra môi trường làm việc năng động và hiệu quả, giảm bớt cần thiết cho các quy định quan liêu và tăng cường lòng trung thành từ nhân viên.
Whole Foods gây dựng lòng tin trong tổ chức bằng cách trao quyền và tin tưởng vào nhóm nhân viên, và đảm bảo sự minh bạch trong thông tin. Nhân viên có quyền truy cập vào dữ liệu lương của đồng nghiệp và dữ liệu tài chính nhạy cảm của công ty, bao gồm doanh thu hàng ngày, chi phí sản phẩm, và lợi nhuận. Sự minh bạch này khuyến khích nhân viên phát triển kỹ năng và chủ động hơn trong công việc, đồng thời xây dựng niềm tin trong công ty, thể hiện qua triết lý “không có gì bí mật” của Whole Foods, khác biệt so với phong cách quản trị thông thường ẩn giấu thông tin nhằm kiểm soát nhân viên.
Whole Foods tập trung xây dựng một môi trường công ty giống như một cộng đồng, nơi sự công bằng và tương tác giữa nhân viên được coi trọng. Họ giới hạn mức lương tối đa không quá 19 lần mức trung bình của công ty, tạo sự cân bằng lương giữa lãnh đạo và nhân viên, phản ánh sự chênh lệch thấp hơn nhiều so với tỷ lệ trung bình ở các công ty Fortune 500. Đồng thời, hơn 90% quyền chọn cổ phiếu được dành cho nhân viên không phải là ban điều hành. Các cuộc họp kết thúc với “vòng biểu dương” để ghi nhận công sức của đồng nghiệp, và lãnh đạo công ty nhấn mạnh tầm quan trọng của việc thỏa mãn nhu cầu cao cấp của Maslow cho nhân viên, như tính chủ động, sự sáng tạo và niềm đam mê.
Whole Foods tạo nên một cộng đồng làm việc đặc biệt, nơi mục tiêu chung là cải tiến ngành cung cấp thực phẩm và mang lại thức ăn lành mạnh hơn cho mọi người. Công ty này không chỉ xem lợi nhuận là mục đích cuối cùng, mà còn nhấn mạnh vào việc thực hiện mục tiêu xã hội thông qua việc cung cấp thực phẩm chất lượng và bảo vệ môi trường. Những nỗ lực này bao gồm thay đổi ngành chăn nuôi, tạo điều kiện thuận lợi hơn cho động vật, cung cấp thông tin sức khỏe cho khách hàng, và mua năng lượng tái tạo. Điều này tạo ra một môi trường làm việc nơi mọi nhân viên đều cảm thấy gắn kết với mục tiêu chung của công ty và nỗ lực tự cạnh tranh để duy trì vị thế dẫn đầu. Whole Foods phải đối mặt với thách thức từ sự mở rộng và cạnh tranh, nhưng triết lý quản trị độc đáo của họ tiếp tục là một điểm mạnh khó bắt chước.
Bạn nên rút ra điều gì từ kinh nghiệm của công ty tiên phong về quản trị hiện đại Whole Foods này? Để’ tôi gợi ý ba bài học quan trọng, mà mỗi bài học trong đó sẽ được củng cố khi chúng ta nghiên cứu sâu về W. L. Gore và Google trong các chương sau.
Năm 1992, John Mackey của Whole Foods đã thể hiện mong muốn tạo ra một tổ chức dựa trên tình yêu thay vì nỗi sợ. Trái với cách tiếp cận truyền thống của ngành bán lẻ với sự thắt chặt tiền lương và quản lý, Whole Foods chú trọng vào việc yêu thương nhân viên. Hệ thống quản trị của họ được xây dựng dựa trên các nguyên tắc như tình yêu, cộng đồng, quyền tự quản, công bằng, minh bạch, và mục đích, hình thành nên một phương pháp quản trị độc đáo trong suốt 25 năm qua. Điều này đòi hỏi niềm tin mạnh mẽ vào các nguyên lý và sự sẵn lòng chấp nhận rủi ro. Whole Foods đã thành công trong việc biến những nguyên tắc lớn lao này thành thực tiễn quản trị hàng ngày, chứng minh hiệu quả của mô hình quản trị dựa trên tình yêu và niềm tin.
John Mackey của Whole Foods, không hề có bằng kinh doanh hay MBA, đã không tuân theo các phương pháp quản trị truyền thống khi xây dựng công ty. Sự thiếu kinh nghiệm trong lĩnh vực kinh doanh chính thống đã trở thành lợi thế của ông, giúp ông phát triển một mô hình quản trị sáng tạo và không chính thống. Mackey và đội ngũ của ông luôn xem xét liệu các kỹ thuật quản trị truyền thống có phù hợp với giá trị và sứ mệnh đặc biệt của công ty không trước khi áp dụng. Sự nhiệt huyết và kiến thức quản trị mà Mackey tích lũy được qua thực tiễn đã cho phép ông thách thức các quy tắc quản trị cũ và thiết lập một phương pháp mới, gần gũi hơn với chủ nghĩa vô chính phủ hơn là quản lý truyền thống.
Whole Foods thể hiện một mô hình quản trị đặc biệt, nơi mà sự cân bằng giữa các yếu tố đối lập như tự do và trách nhiệm, cộng đồng và cạnh tranh, mục tiêu xã hội và lợi nhuận, chính là chìa khóa thành công. Thay vì tránh né sự điều hòa khó khăn giữa các yếu tố này, Whole Foods đã khéo léo quản lý chúng, đảm bảo cân bằng và hài hòa. Trong khi nhiều công ty khác thường ưu tiên ngắn hạn hơn dài hạn và kỷ luật hơn sự đổi mới, Whole Foods đã chứng minh rằng việc quản lý sáng tạo những tương phản có thể mang lại cả lợi ích kép và sự thành công lâu dài.
Mô hình quản trị đổi mới của Whole Foods đã giúp công ty đối mặt thành công với các thách thức thế hệ tiếp theo và duy trì danh tiếng là một trong những công ty tốt nhất để làm việc. Việc này thể hiện rằng đổi mới quản trị có thể vượt qua ràng buộc và không ổn định trong môi trường công việc truyền thống. Trong tương lai, dù điều gì xảy ra với Whole Foods, sứ mệnh của họ vẫn là trở thành cửa hàng bách hóa tốt nhất và duy trì tiêu chuẩn chất lượng cao. Việc phát triển mô hình quản trị của họ trong tương lai sẽ quyết định liệu họ có thể đạt được mục tiêu này hay không.
HÃY TƯỞNG TƯỢNG RẰNG BẠN VỪA BỎ VIỆC TẠI MỘT CÔNG TY DẪN ĐẦU NGÀNH luôn được mọi người ca ngợi. Quyết định rời khỏi đây thật chẳng dễ dàng. Sự nghiệp của bạn đang trên đà đi lên và bạn đang nghiên cứu một công nghệ mới hấp dẫn. Nhưng sau một công việc kéo dài gần 20 năm, bạn quyết định rằng thế là đủ rồi – đã đủ ảnh hưởng chính trị, đủ việc ra quyết định tù túng, và đủ những cãi lộn bất tận về ngân sách và các ưu tiên. Trong suốt những năm đó, bạn đã chứng kiến rất nhiều ý tưởng tuyệt vời bị quẳng đi trong sự thờ ơ của ban quản trị. Vì vậy bạn ra đi để bắt đầu một công ty mới, một công ty mà trong đó những người đổi mới như bạn sẽ không bị sa lầy vào bộ máy quan liêu; nơi những người đồng nghiệp sẽ dành nhiều thời gian hơn cho việc đổi mới và ít thời gian hơn vào việc xu nịnh sếp. Bạn hy vọng công ty của bạn sẽ phát triển lớn hơn, nhưng bạn cũng muốn nó gần gũi và mang tinh thần doanh nhân.
Với mục tiêu này, bạn sẽ bắt đầu từ đâu? Bạn sẽ bắt đầu với những nguyên tắc cốt lõi nào? Công ty của bạn sẽ được tổ chức như thế nào? Các quyết định nào sẽ được đưa ra? Ai sẽ là người chỉ đạo? Khi truy tìm câu trả lời, bạn sẽ nhanh chóng đi đến kết luận rằng không ai có một bản kế hoạch chi tiết cho việc xây dựng nên thiên đường cho những nhà đổi mới. Nếu muốn tạo nên một hệ thống quản trị mang tính đổi mới, bạn sẽ phải sáng tạo lại nó.
BILL GORE: NHÀ ĐỔI MỚI QUẢN TRỊ
Bill Gore, người sáng lập của W. L. Gore & Associates, đã rời khỏi DuPont và tạo ra một công ty mới với tầm nhìn đột phá về quản trị. Ông ước mơ xây dựng một công ty nơi sáng tạo và trí tưởng tượng được khuyến khích, và ông đã thành công với W. L. Gore & Associates, một công ty tư nhân với doanh thu hàng năm lớn và hàng ngàn nhân viên trên toàn thế giới.
Sản phẩm nổi tiếng nhất của Gore là vải Gore-Tex, nhưng công ty còn sản xuất nhiều sản phẩm đa dạng khác nhau, từ quần áo chống nước cho phi hành gia đến các sản phẩm y học. Gore luôn tập trung vào đổi mới và đã tham gia thành công vào nhiều thị trường mới.
Triết lý quản trị của Bill Gore dựa trên Lý thuyết Y của Douglas McGregor, với việc tạo ra một môi trường tự do, không có hệ thống cấp bậc cứng nhắc. Ông đặt ra nhiều thách thức quản trị truyền thống và thành công trong việc xây dựng một công ty dựa trên các nguyên tắc Lý thuyết Y.
Trong mỗi trường hợp, câu trả lời hóa ra lại là “có” – nhưng đó là vì Gore và các đồng nghiệp của mình sẵn sàng không tuân theo hàng loạt nguyên tắc quản trị bất khả xâm phạm. Để thấy được các kết quả của cách tư duy lội ngược dòng của họ, bạn sẽ cần tới thăm trụ sở chính của W. L. Gore, hoặc ghé qua một trong số các nhà máy của công ty này. Khi đó, bạn sẽ tìm thấy được những điều sau.
Bill Gore, sáng lập của W. L. Gore & Associates, đã tạo ra một mô hình quản trị độc đáo dựa trên mạng lưới thay vì hệ thống cấp bậc truyền thống. Công ty không có cấu trúc quản lý cứng nhắc và không có ông chủ. Thay vào đó, họ tạo ra một môi trường mạng lưới với sự tự do và trách nhiệm cá nhân.
Trong công ty, không có các vị trí quản lý cấp cao. Các đơn vị hoạt động tập trung vào sản phẩm và không có sơ đồ tổ chức chặt chẽ. Tất cả mọi người trong công ty được khuyến khích làm việc với mục tiêu “làm ra tiền và vui thú” và tương tác trực tiếp với đồng nghiệp.
Mô hình này dựa trên triết lý của Bill Gore về Lý thuyết Y, với sự tin tưởng vào khả năng tự quản và sáng tạo của con người. Ông muốn loại bỏ cấu trúc cấp bậc và thúc đẩy một mô hình tự do và mở cửa cho mọi người trong công ty để tạo ra giá trị mới.
Tại W. L. Gore & Associates, không có sếp hay quản lý cấp trên. Thay vào đó, họ thực hiện mô hình quản trị dựa trên mạng lưới với nhiều nhà lãnh đạo tự nhiên. Các thành viên không có chức danh, và danh hiệu “người lãnh đạo” được đánh giá bởi đồng nghiệp dựa trên khả năng và sự đóng góp vào nhóm.
Những người trở thành lãnh đạo là những người thể hiện năng lực trong việc làm và xây dựng nhóm xuất sắc. Các thành viên tự do bầu chọn những người họ tin tưởng và muốn đi theo. Terri Kelly, CEO của công ty, được chọn thay thế theo cách tiếp cận tương tự.
Hệ thống này đòi hỏi những người lãnh đạo phải liên tục giành được lòng trung thành của đồng nghiệp để duy trì vị trí của họ. Điều này giúp đảm bảo tính trách nhiệm và tạo ra một môi trường không lạm dụng quyền lực.
Tại Gore, nhân viên mới không gặp các câu hỏi về người chủ hay cấp tiếp theo trong sự nghiệp. Thay vào đó, họ được tuyển vào các vai trò đa dạng và được chỉ định một “người bảo trợ” – một người kỳ cựu trong công ty sẽ hỗ trợ họ tìm hiểu tổ chức và tìm vị trí phù hợp. Trong những tháng đầu, họ có cơ hội tham gia vào nhiều nhóm để tìm ra nơi phù hợp nhất với kỹ năng của họ.
Tại Gore, không có người chủ, mà các thành viên chịu trách nhiệm đối với các nhóm của họ. Điều này phản ánh tinh thần tự tin và lòng tin vững chắc trong tổ chức, với sự tập trung vào cố vấn và hỗ trợ thay vì sự giám sát
Tại Gore, mỗi nhân viên được đề xuất và thực hiện một sáng kiến trong thời gian thử nghiệm hàng tuần, mà họ tự chọn miễn là đã hoàn thành cam kết chính của mình. Các sáng kiến này thường là nguồn đột phá cho sản phẩm mới của Gore. Ví dụ, loại vải Gore-Tex xuất phát từ một thời gian thử nghiệm. Các thành viên tại Gore tin rằng khả năng tình cờ phát hiện những điều bất ngờ có thể xảy ra vào bất kỳ lúc nào và bất kỳ ai cũng có thể là người đổi mới.
Ví dụ khác là dự án dây đàn guitar Elixir, khởi đầu bởi Dave Myers, một kỹ sư của Gore. Mặ despite công việc chính của Myers là liên quan đến y học, anh đã dành thời gian thử nghiệm của mình để phát triển loại dây đàn guitar mới. Dự án này sau cùng đã tạo ra sản phẩm bán chạy và lợi nhuận gấp đôi đối thủ cạnh tranh.
Tại Gore, sự cạnh tranh để thu hút thời gian và tài năng của các cá nhân tài năng là điều bình thường, và việc tạo ra các dự án mới là một quá trình trao quyền cho những người muốn đóng góp. Các ý tưởng tại Gore cạnh tranh để được thực hiện, và không ai có thể loại bỏ một dự án trong thời kỳ trứng nước.
Tại Gore, sự cam kết tự nguyện được coi trọng hơn sự phục tùng. Các cam kết này không được áp đặt bởi mệnh lệnh mà thay vào đó là kết quả của sự thương lượng và đồng thuận giữa các thành viên. Không có nhiệm vụ bắt buộc, chỉ có cam kết tự nguyện. Mọi thành viên có quyền từ chối nhiệm vụ, nhưng một khi họ cam kết, điều đó được coi là lời thề không thể xâm phạm. Tuy quá trình thương lượng có thể tốn thời gian, nhưng nó mang lại giá trị tinh thần lớn lao. Điều này tạo động lực cho các thành viên cam kết nhiều hơn. Các người mới thường được khuyến khích không sử dụng quá mức năng lực của họ để duy trì uy tín. Các nhà điều hành từ các công ty khác thường phải thích nghi với văn hóa này, nơi sự đồng thuận và cam kết tự nguyện đặt lên hàng đầu.
Tại Gore, sự đóng góp của mỗi thành viên có thể là nguồn động viên và áp lực đồng thời. Các thành viên mới thường được khuyến khích tham gia vào nhiều dự án hơn sau vài tháng gia nhập. Không ai bị kỳ vọng phải dành toàn bộ thời gian cho một nhiệm vụ duy nhất, bởi mỗi người có sở thích và khả năng đa dạng.
Mỗi năm, mọi thành viên đều trải qua đánh giá tổng quan từ các đồng nghiệp và thể hiện đóng góp của họ. Thứ hạng từ đánh giá này quyết định mức thù lao tương ứng. Tuy sức ép để đóng góp nhiều hơn ngày càng tăng, nhưng nó đến từ chính đồng đội trong nhóm.
Hệ thống thù lao của Gore phân biệt rõ ràng giữa đóng góp nhiều và ít, nhưng cũng thúc đẩy tinh thần chia sẻ vận mệnh. Mọi thành viên trở thành cổ đông và nhận cổ phiếu. Cổ phiếu này là một phần lớn tài sản tài chính của họ và làm nền tảng cho tương lai nghỉ hưu thoải mái. Gore cũng thực hiện kế hoạch chia sẻ lợi nhuận hàng năm, thúc đẩy sự tham gia và đóng góp của tất cả thành viên trong sự phát triển của công ty.
Mặc dù Gore có tổ chức thành bốn bộ phận khác nhau, công ty không giới hạn mình trong “mảng kinh doanh cốt lõi.” Với hơn 1.000 sản phẩm khác nhau, Gore không chỉ tập trung vào một số thị trường cố định mà còn khám phá nhiều lĩnh vực sản phẩm mới. Các nhà lãnh đạo khuyến khích đổi mới và mở rộng sự hiện diện của Gore trong các thị trường hiện tại cũng như các thị trường mới. Điều này tạo điều kiện thuận lợi cho sự sáng tạo và phát triển đa dạng.
Các thành viên được khuyến khích theo đuổi sở thích cá nhân và sử dụng tài năng của họ để giúp công ty mở rộng cả trong các mảng kinh doanh hiện tại và các thị trường mới. Điều này giúp Gore duy trì sự cân bằng giữa đầu tư vào mở rộng các lĩnh vực hiện có và khám phá thị trường mới.
Sự kiên trì và khả năng đối phó với rủi ro là yếu tố quan trọng trong chiến lược đổi mới của Gore. Công ty không chấp nhận các khoản đầu tư không cần thiết mà không có sự kiên trì. Mỗi dự án tiềm năng phải thu hút sự quan tâm của ít nhất một vài thành viên để được duy trì. Tại Gore, sự kiên trì không chỉ đồng nghĩa với việc chịu đựng thua lỗ lâu dài, mà còn bao gồm cẩn trọng trong việc giải quyết các vấn đề quan trọng của dự án trước khi đặt cược lớn.
Các sản phẩm mới của Gore phải đối mặt với quy trình xem xét chức năng gọi là “Có thực, Thắng lợi, Đáng giá.” Điều này đảm bảo rằng sản phẩm thực sự có giá trị cho khách hàng, có khả năng cạnh tranh trên thị trường và có khả năng sinh lời. Các sản phẩm không bao giờ phải tuân theo lịch trình cố định, và quá trình đổi mới tập trung vào nhận biết và giảm thiểu các rủi ro trong quá trình phát triển sản phẩm.
Mức độ quan trọng của sự kiên trì và cẩn trọng trong việc đổi mới không thể nắm bằng việc đặt cược lớn, mà chính là sự liên tục trong việc đặt cược và kiên nhẫn đối mặt với rủi ro. Gore đã thành công không bằng cách tạo ra những thay đổi đột ngột, mà là bằng cách duy trì sự kiên nhẫn và sự tập trung vào đổi mới liên tục và bền vững.
Vậy các nhà đổi mới quản trị tương lai có thể học hỏi được gì từ thành công của Gore?
Sự đổi mới trong quản trị thường đồng điệu lại quyền lực, và không phải tất cả mọi người đều sẵn sàng thay đổi.
Tại Gore, mô hình quản trị độc đáo của họ đã thu hút sự quan tâm của hàng nghìn nhà quản lý trong suốt nhiều thập kỷ. Tại sao mô hình này vẫn duy trì tính độc đáo và không có tiền lệ sau hơn 50 năm? Một phần vì Gore luôn tiến hành đổi mới nghiêm túc hơn bất kỳ công ty nào khác. Cũng có thể do Gore là công ty tư nhân, không phải tuân theo các phương pháp quản trị ngoại lai không phù hợp với cổ đông của họ. Hoặc có thể vì Bill Gore, người sáng lập công ty và không phải chiến đấu với các quản lý cấp cao khác. Tuy nhiên, câu trả lời thực sự cho câu hỏi này có thể nằm ở việc mô hình quản trị khác biệt của Gore làm cho nhiều người cảm thấy bối rối.
Những người quản lý quen với việc dựa vào quyền lực và đặc quyền trong các công ty truyền thống có thể cảm thấy khó khăn khi phải thích nghi với mô hình của Gore. Họ phải đối mặt với việc quyền lực không phụ thuộc vào vị trí cấp cao, không có báo cáo trực tiếp để điều khiển, và cần phải thể hiện giá trị của họ thông qua sự tài năng và sáng tạo, không phải qua các chức danh.
Đổi mới quản trị thường đòi hỏi sự đồng thuận trong việc chia sẻ quyền lực và quyết định, điều này có thể làm cho những người quen thuộc với quyền lực truyền thống cảm thấy khó khăn và ghen tị.
Trong ngắn hạn, chi phí của việc thực hiện đổi mới quản trị có thể dễ dàng đo lường hơn so với các lợi ích thu được.
Ngay cả khi việc đổi mới quản trị không yêu cầu phân bổ lại quyền lực, nó vẫn có thể tạo áp lực đối với các nhà quản lý khi các chi phí dường như rõ ràng hơn các lợi ích. Ví dụ, một nhân viên kế toán có thể tính toán các tiết kiệm mà công ty sẽ đạt được nếu họ dự định xây dựng một nhà máy ở nước ngoài với chi phí thấp hơn thay vì duy trì nhiều nhà máy nhỏ tại địa phương. Tuy nhiên, việc đo lường các cơ hội học hỏi và phát triển kỹ năng của nhân viên thông qua việc thay đổi công việc có khó khăn hơn. Tương tự, việc so sánh tiết kiệm từ việc hợp nhất các cơ sở với việc mất đi sự gần gũi và tinh thần đồng đội là một thách thức.
Sally Gore, người từng là lãnh đạo HR tại Gore, đã thể hiện sự khó khăn trong việc định giá giá trị của mô hình quản trị đặc biệt của công ty. Cô so sánh mô hình tổ chức của họ với một chế độ dân chủ, trong đó giá trị không thể đo lường dễ dàng, nhưng lại mang lại chất lượng cuộc sống và sự ưu việt so với các mô hình quản trị khác.
Không thể đo lường dễ dàng không có nghĩa là không có giá trị. Các nguyên tắc quản trị đổi mới của Gore không thể đo lường bằng cách thông thường, nhưng nó lại mang lại lợi thế cạnh tranh quan trọng theo cách khó đo lường.
Bill Gore, giống như Frederick Winslow Taylor, không ngần ngại đối mặt với các thách thức lớn và sẵn sàng thay đổi cách thức quản trị truyền thống. Ông không chỉ tuyên bố mục đích mạnh mẽ khi nói: “Không ai có thể giam giữ người khác,” mà ông còn biến lời tuyên bố này thành hành động.
Khác với nhiều người chỉ muốn sửa đổi chế độ quản lý hiện có, Bill Gore đã tiến hành một cuộc đổi mới đầy táo bạo. Ông không chỉ cắt giảm lãng phí trong chế độ quản lý, mà còn trao quyền kiểm soát công việc cho mọi người trong công ty. Điều này tạo ra sự khác biệt quan trọng giữa việc đơn giản là cắt giảm chi phí và việc thực sự thay đổi cách thức quản trị, giống như sự khác biệt giữa việc thu hẹp một khối u và việc loại bỏ nó hoàn toàn.
Hãy nhìn lại một số khó khăn đã được thảo luận trong chương 3 và tổng kết các phương pháp quản trị đặc biệt mà IV L. Gore đã áp dụng để giải quyết chúng:
Bill Gore đã đặt nền tảng cho chế độ dân chủ đổi mới của mình ở tuổi 40 và đối mặt với những thách thức lớn. Chúng ta có thể học hỏi từ tầm nhìn và táo bạo của ông và tự hỏi liệu chương trình đổi mới quản trị của mình có làm cho Bill Gore tự hào không.
Google, có trụ sở tại Mountain View, California, là một công ty nổi tiếng trên toàn cầu với tư cách một trong những công ty hàng đầu trong lĩnh vực tìm kiếm trực tuyến. Vào tháng 5 năm 2007, Google chiếm 65,2% tổng lượng tìm kiếm trên Internet của Mỹ, vượt xa các đối thủ như Yahoo! (20,7%) và Microsoft (7,7%). Trên phạm vi toàn cầu, Google xử lý hơn hai phần ba tổng số tìm kiếm trên Web của thế giới.
Google được thành lập bởi Sergey Brin và Larry Page, hai sinh viên tiến sĩ ngành công nghệ thông tin tại Đại học Stanford vào năm 1996. Họ tạo ra thuật toán độc đáo cải tiến hoạt động tìm kiếm trên Web. Dịch vụ tìm kiếm của Google ra đời vào năm 1998 và nhanh chóng trở nên phổ biến, xử lý hàng trăm nghìn truy vấn mỗi ngày. Google cũng tìm ra một cách để chuyển những lượt nhấp chuột của người dùng thành doanh thu thông qua quảng cáo dựa trên tìm kiếm. Chỉ sau ba năm từ lần phát hành cổ phiếu đầu tiên vào năm 2004, doanh thu của Google tăng gấp ba lần, từ 3,2 tỷ đô-la lên tới 10,6 tỷ đô-la, và giá trị thị trường của Google cũng tăng lên hơn 140 tỷ đô-la.
Google đã tạo nên một cách mạng trong ngành công nghiệp phần mềm bằng cách cung cấp các dịch vụ trực tuyến thay vì bán sản phẩm cụ thể. Doanh thu của Google chủ yếu đến từ quảng cáo trực tuyến liên quan đến tìm kiếm. Điều này đã làm thay đổi cách kinh doanh phần mềm truyền thống hoạt động.
Google đã phát triển một mô hình quản trị đặc biệt với sự tập trung vào hệ thống cấp bậc mỏng, mạng lưới giao tiếp dày đặc, chính sách thưởng hậu hĩnh cho sáng kiến đột phá, phát triển sản phẩm dựa trên sức mạnh tập thể và ưu tiên lợi ích của người sử dụng. Hệ thống quản lý độc đáo của họ dựa trên việc phân tích thành công ban đầu của công ty và họ nhận thấy may mắn cũng đóng một vai trò quan trọng.
Google đã xây dựng một môi trường linh hoạt và đổi mới, khuyến khích sự đóng góp từ tất cả nhân viên. Họ không ngừng phát triển và đổi mới, cam kết xây dựng công ty có khả năng phát triển nhanh chóng. Sự linh hoạt và khả năng thích nghi của họ đã giúp họ vượt qua nhiều thách thức và phát triển thành công trong nhiều lĩnh vực kinh doanh khác nhau, từ tìm kiếm đến ứng dụng văn phòng và quảng cáo trực tuyến.
Google đã chứng tỏ khả năng thích nghi và sự sáng tạo liên tục là chìa khóa cho thành công của họ trong môi trường kinh doanh đầy cạnh tranh.
Việc Google có tiếp tục phát triển với tốc độ này hay không phụ thuộc chủ yếu vào việc mô hình quản lý độc đáo của nó có đem lại ưu thế thích nghi mà các nhà sáng lập mong muốn hay không. Các thành tố chính của mô hình đó bao gồm:
Tại Google, họ đã áp dụng một công thức đổi mới độc đáo được gọi là “70-20-10”. Theo công thức này, 70% tài nguyên kỹ thuật được dành cho việc nâng cấp lĩnh vực kinh doanh chính, 20% tập trung vào các dịch vụ có thể phát triển sản phẩm chính, và 10% còn lại dành cho các ý tưởng phụ.
Công thức này đã chơi một vai trò quan trọng trong việc giúp Google đổi mới và phát triển. Nó đã tạo điều kiện thuận lợi để công ty có thể tập trung vào việc cải thiện sản phẩm hiện có, phát triển các dịch vụ mới và thử nghiệm các ý tưởng đột phá. Điều này đã giúp Google duy trì sự đổi mới và đứng đầu trong ngành công nghệ.
Google đã được xây dựng với một mô hình quản lý đặc biệt, có sự tương đồng với một trường đại học hàng đầu. Công ty tạo ra một môi trường trí thức, khuyến khích hoạt động thí nghiệm và tranh luận sôi nổi. Các nhóm dự án nhỏ và tính độc lập được đánh giá cao, và sự phản hồi chặt chẽ giữa các đồng nghiệp là điều quan trọng. Mục tiêu của Google là cải tạo thế giới thông qua việc tạo điều kiện cho những người thông minh và thành đạt có cơ hội nghiên cứu và giải quyết những vấn đề thú vị nhất trên thế giới.
Google thu hút các nhân tài bằng cách tạo cơ hội cho họ thay đổi thế giới. Các nhân viên của Google không chỉ là những người tài năng, mà còn là những người có lý tưởng cao. Họ đam mê tìm kiếm giải pháp cho các vấn đề thú vị và quan trọng của thế giới. Mục tiêu của Google là tổ chức thông tin của thế giới và cải thiện kiến thức của mọi người. Điều này làm cho Google trở thành một điểm đến hấp dẫn cho những bộ óc sáng tạo và thông thái muốn làm việc với một sứ mệnh có ý nghĩa.
Google chỉ tuyển dụng những người có năng lực đặc biệt và thông minh nhất. Họ tin rằng làm việc cùng những nhân viên xuất sắc sẽ thúc đẩy sự phát triển và học hỏi nhanh chóng. Quy trình tuyển dụng của Google rất khắt khe và đòi hỏi ứng viên vượt qua nhiều cuộc phỏng vấn khó khăn. Điều này đảm bảo rằng công ty chỉ có những nhân viên tài năng nhất và không chấp nhận những người có năng lực trung bình.
Google áp dụng mô hình tổ chức giống như Internet: dân chủ, liên kết chặt chẽ và phẳng. Sự phi tập trung triệt để xuất phát từ tính độc lập của Brin và Page, và họ khuyến khích sự tham gia và sáng tạo của tất cả nhân viên. Quyết định quan trọng được đưa ra sau sự tham khảo và tranh luận tự do, không phải từ trên xuống. Google coi trọng quyền tự do phát biểu ý kiến và sự đóng góp của mọi người trong quyết định công ty. Schmidt thúc đẩy mô hình quản lý từ dưới lên, thúc đẩy sự tham gia và sáng tạo trong cuộc họp chiến lược sản phẩm của công ty. Cách quản lý phi truyền thống này đảm bảo rằng mọi quyết định được đưa ra sau sự tham khảo rộng rãi và đóng góp của mọi người, thúc đẩy sự đổi mới và sáng tạo.
Google tổ chức nhân viên thành các nhóm nhỏ, với trung bình từ ba đến bốn kỹ sư mỗi nhóm. Ngay cả những dự án lớn được chia thành các phần nhỏ, với mỗi nhóm làm việc trên một khía cạnh cụ thể của dự án. Mô hình này thúc đẩy sự đổi mới và giúp tập trung nhanh chóng vào các sáng kiến cụ thể. Mỗi nhóm có một “trưởng nhóm siêu công nghệ” và các kỹ sư có thể tự do chuyển nhóm mà không cần xin phép. Việc này khuyến khích sự đóng góp và cam kết của mọi người đối với công việc của họ. Google thấy rằng mô hình nhóm nhỏ giúp tối ưu hóa sự sáng tạo và hạn chế lãng phí thời gian và nguồn lực. Điều này tạo ra một môi trường thân thiện và gắn kết, thúc đẩy cảm giác đóng góp của mỗi cá nhân.
Chính sách 70-20-10 của Google mang ý nghĩa quan trọng trong việc khuyến khích sáng tạo và đổi mới. Mỗi nhân viên phần mềm được đề xuất dành 20% thời gian cho các dự án phụ cá nhân, mà công ty coi như một “giấy phép vĩnh viễn” cho sự đam mê của họ. Sự tự do này không chỉ giúp Google thúc đẩy sáng kiến mà còn giữ lại những tài năng xuất sắc. Mặc dù không phải ai cũng dành 20% thời gian hàng ngày hoặc hàng tuần, chính sách này đã tạo ra nhiều sản phẩm và ý tưởng mới quan trọng. Google không giới hạn việc sử dụng thời gian này và thấy rằng việc giám sát chặt chẽ sẽ gây hại hơn là lợi ích. Quy tắc 20% đảm bảo rằng sức ép ngắn hạn không áp đặt lên toàn bộ công ty và thể hiện trách nhiệm đổi mới của tất cả nhân viên.
Sự thích nghi và đổi mới tại Google không phụ thuộc vào kế hoạch lớn mà chủ yếu dựa trên việc thử nghiệm nhanh chóng với chi phí thấp. Công ty khuyến khích nhân viên tham gia các dự án thử nghiệm, được gọi là “Googlette”. Điều này giúp họ tự do thử nghiệm nhiều ý tưởng và thu thập phản hồi từ khách hàng một cách nhanh chóng. Google cũng sử dụng các thí nghiệm công cộng, ví dụ như Google Labs, để cho phép người dùng thử các dịch vụ mới và cung cấp phản hồi. Quy tắc “thử nghiệm sớm, thử nghiệm thường xuyên và thử nghiệm nhanh” đảm bảo sự đổi mới liên tục và sáng tạo không bị hạn chế bởi các kế hoạch lớn.
Google đã thiết lập một hệ thống lương thưởng đặc biệt để thu hút và thưởng các nhân viên có ý tưởng sáng tạo và đóng góp lớn cho công ty. Mức lương cơ bản của nhân viên Google thường không cao hơn so với ngành công nghệ thông tin, nhưng họ có cơ hội kiếm được các khoản thưởng hàng năm lên tới 30-60% mức lương cơ bản. Điều đặc biệt là các nhân viên có ý tưởng mang lại lợi nhuận có thể nhận được các giải thưởng cổ phiếu giới hạn trị giá hàng triệu đô-la, như giải thưởng Nhà sáng lập hàng quý. Điều này đã tạo động lực cho các nhóm nhân viên để đóng góp vào sự phát triển và thành công của Google.
Hoạt động thảo luận thường xuyên trong toàn công ty
Google thúc đẩy sự minh bạch và giao tiếp trong công ty bằng cách xây dựng các cơ cấu và nền tảng cho sự tương tác giữa các nhân viên. Các công cụ như “Misc List” cho phép mọi thành viên trong công ty chia sẻ ý tưởng và nhận xét. “MOMA” là một mạng lưới nội bộ giúp các nhóm thông báo tiến độ và thu thập phản hồi. “Snippets” là nơi nhân viên đăng báo cáo hàng tuần về công việc của họ. Cuộc họp “TGIF” đưa các nhân viên và lãnh đạo gặp gỡ để giới thiệu nhân viên mới và thảo luận về các sự kiện quan trọng. Sự minh bạch và phản hồi liên tục giữa các nhân viên giúp duy trì sự đa dạng và sáng tạo trong công ty. Google thúc đẩy sự tham gia của mọi người trong quyết định và giao tiếp theo chiều ngang thay vì theo chiều dọc.
Mức độ tham vọng của Google và quy mô của các nỗ lực đổi mới của công ty là một chính sách bảo hiểm trước loại chủ nghĩa bảo thủ và chủ nghĩa thay đổi tiệm tiến thường khiến các công ty giảm tốc độ phát triển. Thực tế, các nhà sáng lập đã làm rõ trong lá thư gửi cổ đông trong lần đầu tiên phát hành cổ phiếu ra công chúng rằng Google sẽ không bị kìm hãm bởi định nghĩa của bất kỳ ai về lĩnh vực kinh doanh chính của nó. “Đừng ngạc nhiên”, họ khuyến cáo, “nếu chúng tôi đặt cược ít hơn ở các lĩnh vực có vẻ có tính đầu cơ hoặc thậm chí là kỳ lạ”. Khi được hỏi hoạt động kinh doanh hiện tại của Google là gì, Schmidt trả lời hùng hồn rằng công ty “muốn giúp mọi người tìm kiếm tất cả mọi thứ”. Mặc dù có nhiều lý do khiến Google có thể thất bại, nhưng một mô hình kinh doanh xán lạn chắc chắn không nằm trong số những lý do đó.
Ngành công nghệ là một vùng đất khá khắc nghiệt. Mặc dù có một mô hình quản trị thân thiện với đổi mới, doanh thu của Google vẫn gắn với một lĩnh vực kinh doanh: quảng cáo dựa trên tìm kiếm. Có thể là Google sẽ không bao giờ tìm thấy được một công ty Google khác vì những mô hình kinh doanh có quy mô toàn cầu thật sự có tính cách mạng không phải ngày nào – hoặc có khi là thập kỷ nào – cũng xuất hiện. Cũng có thể công ty sẽ trở thành nạn nhân của nhu cầu quá mức đối với tài nguyên sẵn có, như trường hợp của Microsoft, Yahoo!, eBay và số lượng đáng kể những dịch vụ trực tuyến. Nhưng dù tương lai của Google có thế nào thì thành công ngày hôm nay của nó vẫn là những bài học có giá trị cho những nhà đổi mới quản trị tương lai.
Bài học 1: Bản thân Internet có thể là một hình mẫu tốt nhất cho quản trị thế kỷ XXI.
Về mô hình kinh doanh, Google là một công ty Internet thế hệ thứ hai – không giống như các bậc tiền bối, Google là một công ty sinh lời. Về mô hình quản trị, Google là người tiên phong thế hệ đầu tiên – một công ty niêm yết trên thị trường chứng khoán tầm cỡ đầu tiên đã xây dựng mô hình quản trị dựa trên các nguyên tắc tập trung vào Web. Trong khi các công ty Web khác chọn các cấu trúc quản trị truyền thống hơn, Google lại sử dụng kiến trúc xã hội của Web – mở, phẳng, mềm dẻo, không phân cấp bậc – làm mô hình cho kiến trúc quản trị. Đây là thí nghiệm lớn nhất của Google và thế giới vẫn theo dõi Ông hoàng dịch vụ tìm kiếm đang phát triển mạnh mẽ hay đang đi xuống.
Bạn có để ý thấy rằng John Mackey, Bill Gore, Sergey Brin và Larry Pate – không ai trong những nhà đổi mới quản trị này học đại học kinh doanh không. Điều này khiến một người là giáo sư hạng B của một trường đại học đến một phần tư thập kỷ như tôi cảm thấy thật hổ thẹn, nhưng không còn cách nào khác. Khi bạn học trường kinh doanh, bạn sẽ thu nhận được rất nhiều kiến thức nhưng bên cạnh đó, bạn cũng nhận được nhiều kiến thức giáo điều.
Mặt khác, bất kỳ ai có thể học cách thách thức những tri thức truyền thống và tôi sẽ chỉ cho bạn cách làm như vậy ở chương tiếp theo. Đến thời điểm này cũng đã đủ để lưu ý bạn rằng các nhà đổi mới quản trị nên thường xuyên tham vấn những người chưa bao giờ học qua những kiến thức mà họ không phải học. Kinh nghiệm cá nhân tôi cho thấy những người có nhiều ý tưởng táo bạo và hữu ích nhất về cách thức sáng tạo lại quy trình quản trị chính của công ty có lẽ không phải là những người hiện giờ đang quản lý những quy trình đó.
Internet phát triển nhanh vì nó là bội số của khả năng con người – Internet giúp con người làm những công việc mà họ muốn làm một cách dễ dàng hơn: kết nối, trò chuyện, phô trương, tán gẫu, bày tỏ quan điểm, chia sẻ, vui đùa, sáng tạo, cười và học hỏi. Tương tự, đổi mới quản trị nhằm nhân văn hóa công việc là những đổi mới có nhiều khả năng thành công nhất – chúng sẽ giúp công ty bạn tuyển dụng được những người tài năng nhất trong số những người tài năng.
Marissa Mayer đã gặp gỡ nhiều nhân viên mới của Google. Khi bà hỏi điều gì thuyết phục họ đăng ký thi tuyển thì họ đều đề cập đến môi trường tạo điều kiện cho con người của công ty. Đây không phải một điều bất ngờ. Nếu bạn tạo ra một hệ thống quản trị khuyến khích mọi người bày tỏ suy nghĩ, theo đuổi đam mê của mình, thay thế trí tuệ của những thành phần cấp cao bằng trí tuệ của mọi nhân viên và hoàn toàn không có vùng cát lầy của bộ máy quan liêu, thì sẽ có rất nhiều người biết ơn bạn. Và một điều không đáng bất ngờ nữa: Năm 2007, Google đứng đầu danh sách những môi trường làm việc lý tưởng nhất của Fortune.
Mặc dù Google vẫn còn là một công ty trẻ và chưa trải qua nhiều sóng gió nhưng mô hình quản trị của nó đã cung cấp một số bí quyết hữu ích cho bất kỳ ai hy vọng giải quyết các thách thức về khả năng thích nghi mà tôi đã đề cập trong chương 3:
Google áp dụng các phương pháp quản trị tiên tiến để đối phó với ngạo mạn và phủ nhận. Họ tạo ra các quy trình chiến lược không bị chi phối bởi cá nhân bảo thủ và duy trì hệ thống cấp bậc phẳng, khuyến khích các nhân viên nêu ý kiến. Để phát triển các chiến lược mới, Google khích lệ nhân viên thử nghiệm ý tưởng mới, áp dụng quy tắc “20%” cho việc nghiên cứu sáng tạo, và giảm thiểu các bước phê duyệt. Google cũng thúc đẩy việc tái phân bổ tài nguyên từ dự án cũ sang sáng kiến mới qua nguyên tắc 70/20/10, cho phép thử nghiệm thị trường để củng cố ý tưởng.
Những công ty như Whole Foods Market, W. L. Gore, và Google đã chứng minh rằng có thể thách thức các học thuyết quản trị cũ và vẫn điều hành doanh nghiệp thành công. Họ cho thấy việc tái cấu trúc và điều hành công ty lớn không nhất thiết phải tuân theo các quy tắc truyền thống và có thể tạo ra một môi trường làm việc linh hoạt, sáng tạo và không quan liêu. Đây là bài học quan trọng cho việc sáng tạo ra tương lai của quản trị trong thế giới hiện đại.
Nếu bạn cảm thấy không thể hoàn toàn tái cấu trúc hệ thống quản trị do không phải là giám đốc điều hành hoặc do công ty đã có nền tảng quản trị vững chắc, hãy áp dụng phương pháp luận quản trị đột phá. Điều này không đòi hỏi bạn phải bắt đầu lại từ đầu, mà là thách thức và khám phá các quan niệm quản trị chính thống hiện tại để mở ra cơ hội cho những ý tưởng mới. Các bước bao gồm:
Để thúc đẩy sự đổi mới trong quản lý, bạn cần phải phân biệt giữa quan niệm mô tả thế giới hiện tại và quan niệm không thể thay đổi. Trong hai chương tiếp theo, sẽ được thảo luận chi tiết về cách thức áp dụng những nguyên tắc này để kích thích quá trình đổi mới trong công ty của bạn.
Để thúc đẩy cải cách, bạn cần đối mặt và vượt qua những quan niệm vô hình và chưa được kiểm chứng, những quan niệm này đã trở thành rào cản không nhìn thấy, giữ chúng ta và đồng nghiệp bám trụ vào cách quản lý hiện tại. Chúng ta thường không nhận ra rằng mình đang bị gò bó trong khuôn khổ của những giáo điều và tiền lệ lỗi thời. Để phá vỡ chu kỳ này, quan trọng là phải nhận thức và thách thức những quan niệm mặc định này.
Trong việc cải cách quản lý, một thách thức lớn là vượt qua các quan niệm cũ kỹ và ẩn giấu, giống như trường hợp của hai bác sĩ Úc, Barry Marshall và Robin Warren, khi họ đề xuất rằng loét dạ dày do vi khuẩn gây ra, một ý tưởng ban đầu bị cộng đồng y khoa nghi ngờ. Sự chấp nhận chậm trễ của họ minh họa cho việc chúng ta thường là nạn nhân của quan niệm mặc định và tiền lệ mà không nhận ra. Để phá vỡ những giới hạn này, cần phải thách thức và khám phá lại những giả định mà chúng ta coi là đúng đắn, giống như Marshall và Warren đã làm. Điều này yêu cầu một cách nhìn mới, một cách tiếp cận như người ngoài cuộc, để thấy được những khả năng mà quan điểm hiện tại không thể cung cấp. Đồng thời, chúng ta cần phải nhận ra rằng ngôn ngữ và tư duy của chúng ta thường bị giới hạn bởi những quan niệm này, và việc mở rộng khái niệm và từ ngữ có thể giúp chúng ta nhìn nhận thế giới một cách khác biệt.
Lịch sử đã chứng minh nhiều tri thức truyền thống không chính xác, ví dụ như quan niệm sai lầm về mặt trời quay quanh trái đất, nguyên nhân của các bệnh lây nhiễm, hoặc thời gian tạo ra thế giới. Như Henry Ford đã thách thức quan niệm về trả lương, chứng minh rằng nhân viên được trả lương cao sẽ làm việc hiệu quả hơn, điều này đã thay đổi quan điểm quản lý truyền thống. Điều này nhấn mạnh rằng các quan niệm quản lý của chúng ta cũng có thể lỗi thời và cần được xem xét lại. Ví dụ, quan niệm về “nhân viên” như một phần không thể thiếu của doanh nghiệp hiện đại chỉ mới xuất hiện gần đây và không phải là một chuẩn mực không thể thay đổi. Trước đây, nhiều người Mỹ làm nghề tự do và ý tưởng về việc trở thành “nô lệ tiền lương” là khái niệm mới. Điều này cho thấy quan niệm về quản lý và lao động có thể thay đổi và không phải lúc nào cũng phản ánh bản chất tự nhiên của con người.
Để thách thức các quan niệm quản trị truyền thống, cần hoài nghi và khiêm tốn. Bắt đầu bằng cách nhóm họp với đồng nghiệp và xác định các quan niệm chung về vấn đề quản lý cụ thể, như thay đổi hay tuyển dụng. Mỗi người viết ra quan điểm cá nhân, sau đó phân loại và nhóm các quan niệm để xác định những giả định phổ biến. Thách thức những giả định này bằng cách thảo luận và phân tích chúng.
Chẳng hạn, khi xem xét quan niệm về thay đổi trong tổ chức, các giả định như “cần khủng hoảng để thay đổi”, “cần lãnh đạo cứng rắn”, và “thay đổi bắt đầu từ trên xuống” có thể phổ biến. Khi thảo luận, hãy thách thức những giả định này và xem xét chúng dưới góc độ khác, như liệu có thể thay đổi mà không cần khủng hoảng hay không. Qua thảo luận, nhóm có thể khám phá ra những cách tiếp cận mới và hiệu quả hơn cho quản trị. Đây là cơ hội để suy ngẫm sâu hơn về cách chúng ta quản lý và tìm kiếm các phương pháp mới, phù hợp hơn với thực tế hiện tại.
Trong quá trình cải cách quản lý, việc đặt câu hỏi “Tại sao” là quan trọng. Khi bạn và đồng nghiệp đề cập đến khủng hoảng là nguyên nhân cho sự thay đổi sâu rộng, một giả thuyết là sự phủ nhận thường là rào cản. Thảo luận này có thể mở ra nhận thức về việc nhiều người thường bỏ qua những cảnh báo sớm. Tiếp theo, hãy khám phá lý do tại sao các cảnh báo không được chú ý, chẳng hạn như sự tập trung quyền lực trong tay ít người, khiến tổ chức kém linh hoạt. Khi mở rộng cuộc thảo luận, mọi người bắt đầu tự hỏi về sự cần thiết của sự thay đổi trong quản lý và cách thức tạo ra sự thay đổi đó, từ việc phân quyền quyết định đến việc tìm kiếm các chiến lược mới. Điều này khuyến khích sự đổi mới và tư duy sáng tạo trong quản trị, cũng như thúc đẩy việc chia sẻ ý kiến và giải pháp qua các nền tảng nội bộ và mạng xã hội công ty, tăng cường khả năng đổi mới và cải cách.
Để xác định các quan niệm quản trị giáo điều, hãy sử dụng câu hỏi phù hợp. Hỏi liệu quan niệm có đáng tranh luận, ảnh hưởng đến khả năng thích nghi chiến lược của tổ chức hay không, và liệu nó có phổ biến rộng rãi. Tìm kiếm ví dụ phản biện và xem xét lợi ích của quan niệm đối với người trung thành với nó. Hỏi liệu quan niệm này chỉ đúng vì chúng ta làm cho nó đúng hay không và liệu có thể hình dung các quan niệm thay thế.
Xem xét quan niệm rằng tự do và kỷ luật trong quản trị là đối nghịch. Hỏi liệu có thể có cả tự do và kỷ luật trong một tổ chức hay không, với các ví dụ như Whole Foods, Gore và Google làm minh chứng cho việc kết hợp thành công cả hai yếu tố này. Đặt câu hỏi để phá vỡ quan niệm giáo điều này và thúc đẩy suy nghĩ sáng tạo về cách quản trị tổ chức hiệu quả hơn, thách thức quan điểm truyền thống rằng tự do làm giảm kỷ luật.
Để thách thức quan niệm quản trị cố hữu, hãy xem xét lợi ích của những người ủng hộ nó. Một quan niệm cố hữu, như cần thiết phải có nhà quản lý để quản lý, thường mang lại lợi ích cho những người nắm quyền. Điều này giải thích tại sao nhiều nhà quản trị tin rằng không thể quản lý nếu không có những người quản lý, dù quan niệm này có thể không phản ánh hiệu quả thực tế.
Các quan niệm quản trị như vậy thường phục vụ lợi ích của các nhà quản trị, giữ vững quyền lực và vị trí của họ. Đây là lý do tại sao việc thách thức và phản biện những quan niệm như vậy có thể không được chào đón. Tuy nhiên, quan trọng là phải vạch trần những động cơ chính trị và cá nhân đằng sau việc duy trì các quan điểm lỗi thời để khuyến khích sự thay đổi và cải tiến trong tổ chức. Điều này giúp đưa ra quyết định dựa trên lợi ích tập thể chứ không chỉ riêng lẻ.
Để thách thức quan điểm cũ về quản trị, cần hiểu rõ nguồn gốc và lựa chọn đã tạo nên chúng. Trong quá khứ, quy mô lớn và chuyên môn hóa trong công ty đã làm mất đi liên kết giữa nhân viên với khách hàng, sản phẩm và quyết định. Điều này dẫn đến sự phụ thuộc vào quản lý và làm suy giảm ý thức trách nhiệm cá nhân. Trong thời đại công nghiệp hóa, nhân viên thường bị tách rời khỏi thông tin quan trọng, làm mất khả năng tự quản lý, dẫn đến việc phụ thuộc vào các nhà quản lý.
Điều này giải thích tại sao các tổ chức lớn thường có cấu trúc quản lý đa tầng. Tuy nhiên, quan niệm này không phải là quy luật vĩnh cửu. Các lựa chọn quản trị khác, như mô hình mạng lưới, có thể hiệu quả trong môi trường hiện đại với sự linh hoạt và khả năng thích nghi cao hơn. Đánh giá lại quá khứ, xem xét sự thay đổi của hoàn cảnh và khám phá các cách thức tiếp cận mới là quan trọng để phá vỡ quy chuẩn và tạo đổi mới trong quản trị.
Để cải cách quản trị hiệu quả, cần xem xét sâu rộng các quan niệm truyền thống. Hai lý do chính là:
Với sự hiểu biết sâu sắc và toàn diện về lý do tại sao chúng ta tin vào những gì chúng ta tin, cải cách quản trị sẽ trở nên hiệu quả và toàn diện hơn. Điều này đòi hỏi sự kiên trì và nỗ lực đào sâu vào quan niệm quản trị để có thể thay đổi chúng một cách triệt để.
Ricardo Semler đã tiếp quản Semco ở Brazil khi mới 23 tuổi và ngay lập tức thực hiện cải cách quản trị mạnh mẽ. Ông sa thải đa số nhà quản lý cũ và thực hiện một cách tiếp cận tự quản độc đáo cho nhân viên. Dưới sự lãnh đạo của Semler, Semco đã phát triển từ 90 nhân viên lên hơn 3.000 nhân viên, mở rộng sang nhiều lĩnh vực kỹ thuật và công nghiệp. Phong cách quản trị của Semco bao gồm:
Semler tin rằng việc đảm bảo lợi ích cá nhân của nhân viên là quan trọng hơn lợi ích của công ty. Điều này tạo ra môi trường làm việc tự do nhưng hiệu quả, nơi nhân viên không cảm thấy bị giám sát nhưng vẫn gắn bó và trách nhiệm với công việc. Semco không có cấu trúc chính thức hay kế hoạch kinh doanh dài hạn, thay vào đó là một môi trường linh hoạt, nơi nhân viên có quyền tự do và trách nhiệm đối với công việc của họ. Điều này đã giúp Semco trở thành một trong những mô hình cải cách quản trị hiệu quả nhất, nhưng cũng đặt ra thách thức cho những ai muốn áp dụng mô hình tương tự do cần thời gian và kiên trì để xây dựng và thích nghi. Đổi mới quản trị cần bắt đầu từ việc đặt câu hỏi về quan niệm quản trị hiện hành và dám thực hiện những thay đổi cần thiết.
Để thay đổi phương thức quản trị cho thế kỷ XXI, cần những nguyên tắc quản trị đột phá, mạnh mẽ đủ để thúc đẩy thay đổi. Jim Lavoie, CEO của Rite Solutions, đã nảy ra một nguyên tắc như vậy. Anh và đồng sáng lập Joe Marino đã xây dựng Rite Solutions, nơi họ muốn khuyến khích sự sáng tạo và đổi mới. Công ty phát triển nhanh, và Lavoie cần một cách để duy trì tinh thần đổi mới khi công ty lớn lên.
Ý tưởng sáng tạo của Lavoie là tạo một “thị trường chứng khoán” nội bộ, nơi nhân viên có thể đầu tư vào ý tưởng sáng tạo của đồng nghiệp. Họ tạo ra ba “thị trường”: “Sparda” cho các ý tưởng mạo hiểm, “Bow Jones” cho các ý tưởng gần với sản phẩm hiện có, và “Savings Bonds” cho cải tiến quy trình ngắn hạn. Mỗi nhân viên nhận 10.000 đô-la tiền ảo để đầu tư, và các ý tưởng thành công nhận được đầu tư thực sự từ công ty.
Hệ thống này đã thúc đẩy sự tham gia và sáng tạo, biến Rite Solutions thành hình mẫu cho cải cách quản trị. Điều này chứng minh rằng để đổi mới, cần phải nghĩ xa hơn những nguyên tắc lỗi thời và áp dụng những cách tiếp cận mới, mạnh mẽ.
Để tái định nghĩa quản trị cho thế kỷ XXI, chúng ta cần nhìn lại nguồn gốc và hạn chế của các nguyên tắc quản trị hiện đại. Các phương pháp như chuẩn hóa, chuyên môn hóa, và cấu trúc hệ thống cấp bậc, dù đã mang lại hiệu quả trong quá khứ, nhưng hiện nay lại hạn chế sự linh hoạt và sáng tạo cần thiết trong một thế giới ngày càng phức tạp và bất định.
Những nguyên tắc này, phát triển từ đầu thế kỷ XX, tập trung vào việc tối đa hóa hiệu suất thông qua dự đoán và kiểm soát. Tuy nhiên, chúng thường gây ra hạn chế trong việc học tập chéo, khuyến khích sự cạnh tranh nội bộ và làm giảm sự đổi mới. Sự thống nhất mục tiêu, lập kế hoạch và kiểm soát, dẫn đến việc giảm khả năng thích ứng với những biến động bất ngờ. Hệ thống khen thưởng cũng có thể che lấp đi sức mạnh của đam mê và mục đích.
Các công ty như Pixar và Rite Solutions đã chứng minh rằng việc chấp nhận và khuyến khích sự không chuẩn hóa có thể dẫn đến sự sáng tạo và thành công. Họ tập trung vào việc phát triển môi trường làm việc nơi ý tưởng mới và khác biệt được hoan nghênh, thậm chí được khích lệ. Điều này cho thấy cần có sự thay đổi trong tư duy quản trị: từ việc hạn chế sự bất quy tắc sang việc tận dụng nó như một nguồn lực quý giá. Để thực hiện sự thay đổi này, cần xác định và áp dụng các nguyên tắc quản trị mới, nhằm thúc đẩy sự đổi mới và sự linh hoạt trong tổ chức.
Để tái định nghĩa quản trị trong thế kỷ XXI, cần xác định và áp dụng nguyên tắc mới, nhằm tăng cường khả năng thích ứng và sáng tạo. Điểm khởi đầu là phân tích “ADN” của các tổ chức và hệ thống đã chứng minh khả năng thích nghi vượt trội, bao gồm sự sống, thị trường, dân chủ, tín ngưỡng tôn giáo và các đô thị sôi động. Những thực thể này nổi bật bởi khả năng phục hồi và thích ứng cao hơn hẳn so với nhiều công ty lớn.
Bằng việc nghiên cứu và hiểu rõ các nguyên tắc thích ứng từ những hệ thống này, có thể tìm ra cách thức để tái cấu trúc các công ty, nhằm tăng cường sự linh hoạt, khuyến khích sự đổi mới, và tạo ra môi trường làm việc gắn kết và trao quyền thực sự. Mục tiêu là tạo ra một mô hình quản trị mới, không chỉ tập trung vào hiệu quả và dự đoán, mà còn hỗ trợ sự đổi mới và phản ứng linh hoạt trước những thách thức không ngừng biến đổi của thế giới hiện đại.
Để thích ứng với thách thức của thế kỷ XXI, công ty cần học hỏi từ sự đa dạng và khả năng thích nghi của cuộc sống tự nhiên. Mô hình quản trị hiện đại nên bao gồm các nguyên tắc mới, tập trung vào sự thử nghiệm, đa dạng ý tưởng và quyết định phi chính trị.
Những nguyên tắc này, lấy cảm hứng từ sự đa dạng và khả năng thích nghi của cuộc sống tự nhiên, sẽ giúp tái định hình quản trị công ty, đáp ứng hiệu quả với những thay đổi không ngừng của thế giới kinh doanh.
Đoạn văn này từ sách nói về vai trò của thị trường trong việc phân bổ nguồn lực một cách linh hoạt và hiệu quả. Nó mô tả quá trình tự nhiên của tiến hóa, trong đó đột biến có lợi được nhân lên còn những đột biến không hiệu quả bị loại bỏ, tương tự như cách thị trường loại bỏ các doanh nghiệp kém hiệu quả và phân bổ lại nguồn lực cho những doanh nghiệp có khả năng sử dụng tốt hơn.
Thị trường, được mô tả như một hệ thống phi tập trung với hàng triệu chủ thể kinh tế, hiệu quả trong việc thu thập và tóm gọn thông tin qua giá cả, ví dụ như “trí tuệ đám đông”. Nó cũng giải quyết các vấn đề phân bổ phức tạp, như việc cung cấp lương thực cho thành phố New York, mà không cần đến sự can thiệp trực tiếp của chính quyền.
Thung lũng Silicon được nhấn mạnh là một ví dụ về việc chuyển nguồn lực hiệu quả, với các nhà đầu tư mạo hiểm cạnh tranh để tạo ra giá trị. Nó làm nổi bật tầm quan trọng của thị trường trong việc tạo ra sự linh hoạt và đổi mới, từ việc hỗ trợ các doanh nghiệp mới đến việc kết nối người mua và người bán trong nhiều lĩnh vực khác nhau.
Cuối cùng, đoạn văn nhấn mạnh rằng các công ty cần áp dụng nguyên tắc phân bổ linh hoạt của thị trường để tăng cường sự đổi mới và hiệu quả chiến lược. Điều này bao gồm việc tạo điều kiện cho các ý tưởng mới, cung cấp nguồn vốn thử nghiệm, và tạo ra một môi trường nội bộ nơi các nhà đổi mới có thể dễ dàng tìm kiếm tài trợ và hỗ trợ.
Tính dân chủ trong quản trị doanh nghiệp có thể tạo ra sự linh hoạt và khả năng thích nghi cao, khác biệt với chế độ độc tài, nơi quyết định tập trung vào một số ít lãnh đạo. Dân chủ khuyến khích sự đổi mới từ cơ sở lên, tránh được những cú sốc lớn thường thấy trong các hệ thống chuyên quyền. Trong công ty dân chủ, các nhân viên được khích lệ tranh luận và bày tỏ quan điểm, tạo ra môi trường làm việc năng động và sáng tạo. Lãnh đạo trong mô hình này cần chịu trách nhiệm giải trình, lắng nghe và tham vấn rộng rãi, đồng thời tạo điều kiện cho nhân viên tham gia vào quyết định quan trọng. Áp dụng các nguyên tắc này giúp công ty nhanh nhẹn và thích ứng tốt với sự thay đổi.
Sự phát triển của các thành phố này không chỉ dựa vào vị trí địa lý chiến lược, mà còn ở khả năng thu hút “tầng lớp sáng tạo” như nhà văn, nhà khoa học, nghệ sĩ và nhà thiết kế. Nhà xã hội học Richard Florida nhấn mạnh mối quan hệ giữa sự thịnh vượng văn hóa, tài chính của một thành phố và khả năng thu hút nguồn lực sáng tạo. Jane Jacobs, một tác giả nổi tiếng, cũng nhấn mạnh vai trò của đa dạng trong việc tạo nên sự sống động cho thành phố.
Các công ty như Samsung cũng đã nhận ra tầm quan trọng của sự đa dạng, thành lập trung tâm thiết kế khắp nơi từ London đến Thượng Hải và tạo ra sản phẩm đột phá. Đa dạng không chỉ là một thuật ngữ thông thường mà là một yếu tố quan trọng trong việc tạo ra sự sáng tạo và đổi mới.
Cuối cùng, các thành phố lớn là nơi tập trung của những cá nhân độc đáo, nơi mà sự khác biệt được chấp nhận và trân trọng. Sự đa dạng và sự khác biệt tạo nên môi trường lí tưởng cho sự sáng tạo và phát triển. Điều này cũng áp dụng cho các công ty, nơi cần có sự linh hoạt và đa dạng để thích nghi và phát triển trong thế kỷ XXI.
Để tối ưu hóa hiệu quả của các nguyên tắc quản trị thế kỷ XXI, hãy tổ chức một hội thảo cải tiến quản trị trong công ty. Chia nhân viên thành nhóm, mỗi nhóm tập trung vào một quy trình quản trị cụ thể như lập kế hoạch, ngân sách, tuyển dụng, hoặc đào tạo. Yêu cầu từng nhóm phân tích quy trình của họ: xác định người quản lý, mục đích, người tham gia, dữ liệu cần thiết, người đưa ra quyết định, công cụ và tiêu chí quyết định, cũng như khách hàng của quy trình.
Sau đó, thách thức mỗi nhóm tái thiết kế quy trình của họ để phản ánh các nguyên tắc mới. Ví dụ, thêm đa dạng vào quy trình để khuyến khích sự sáng tạo và thử nghiệm, tái thiết kế quy trình để tận dụng lợi thế thị trường, thay đổi quy trình để khuyến khích ý kiến bất đồng và đáp ứng nhu cầu của nhân viên tuyến đầu, sử dụng quy trình để thúc đẩy mục tiêu lớn hơn của công ty, và làm cho quy trình trở nên thú vị, thu hút tài năng sáng tạo.
Hãy cho các nhóm thời gian để suy nghĩ và đề xuất cải tiến, sau đó chia sẻ ý tưởng của họ trên mạng nội bộ để khuyến khích sự tham gia từ những người khác trong công ty. Kỳ vọng về những thay đổi lớn nhưng hãy nhớ rằng quá trình này cần thời gian và kiên nhẫn. Đây là cơ hội để khám phá và sáng tạo lại cách quản trị trong công ty, dựa trên các nguyên tắc thích ứng với thế kỷ XXI.
Sau khi bắt đầu cải tổ quản trị, nếu cảm thấy các ý tưởng của bạn chưa đủ sâu sắc hoặc chưa tập trung để tạo sự khởi sắc cho công ty trước các thách thức kinh doanh quan trọng, hãy tìm cảm hứng từ những nguồn bất thường. Khám phá các ví dụ và những người đi ngược lại quy tắc thông thường để xây dựng lợi thế quản trị mạnh mẽ. Hãy tìm đến những nơi không ngờ tới, vượt qua giới hạn của “thông lệ tốt nhất” thông thường, vì sự sáng tạo thường xuất hiện từ những nơi không bình thường.
Mary Parker Follett, sinh năm 1868, là một tư tưởng gia quản trị tiên phong của thế kỷ XX. Trong cuốn sách “Kinh nghiệm Sáng tạo” (1924), bà đề xuất quan điểm quản trị hậu công nghiệp. Bà nhấn mạnh rằng lãnh đạo không phải là thực thi quyền lực mà là khả năng trao quyền lực cho người khác. Quyết định không nên dựa trên cơ sở thắng-thua, mà phải tìm kiếm giải pháp hài hòa lợi ích của mọi bên. Follett cũng coi mỗi tổ chức lớn là một mạng lưới các cộng đồng địa phương tự trị.
Ý tưởng của Follett không phát sinh từ nghiên cứu thông thường về quản trị, mà từ kinh nghiệm thực tế trong việc tổ chức các trung tâm cộng đồng ở Boston. Mặc dù không giữ chức vụ điều hành cao cấp, bà vẫn được xem là một trong những nhà tiên tri về quản trị. Follett chứng minh rằng việc nhìn thấy tương lai không thể xảy ra khi chỉ dựa vào quan điểm chủ đạo của hiện tại.
Để đổi mới quản trị, hãy tìm hiểu từ “những kẻ lệch chuẩn tích cực” – những tổ chức và hệ thống xã hội không theo quy tắc thông thường. Thay vì bỏ qua hoặc khước từ họ như không liên quan, hãy chú ý đến họ vì họ thường dẫn dắt chúng ta đến những khám phá mới. Lấy ví dụ Ngân hàng Grameen tại Bangladesh, tiên phong trong lĩnh vực tài chính vi mô, cấp vay cho những người nghèo không cần thế chấp. Phần lớn người vay là phụ nữ, và họ sử dụng vốn vay để phát triển doanh nghiệp nhỏ. Ngân hàng Grameen, với hơn 6 triệu người vay và tỷ lệ thu hồi vay trên 98%, là ví dụ về một tổ chức độc đáo, thách thức quan niệm truyền thống về quản trị và tài chính. Điều này mở ra câu hỏi: nếu Ngân hàng Grameen có thể cấp vốn cho các dự án không chắc chắn, liệu công ty bạn có thể làm được điều tương tự không? Khám phá những tổ chức như Grameen giúp ta nhìn nhận lại và thách thức các phương pháp quản trị hiện tại.
Khi khám phá đột biến trong quản trị, hãy bắt đầu bằng việc xác định một vấn đề quản trị cụ thể cần giải quyết. Sau đó, tìm kiếm các tổ chức hoặc hệ thống xã hội có giải pháp sáng tạo và bất quy tắc. Chúng ta cần xem xét sáu thách thức quản trị cụ thể:
Nghĩ về các ví dụ hoặc trường hợp bất quy tắc để tìm kiếm cảm hứng và giải pháp cho các thách thức này.
Trong việc xây dựng chế độ dân chủ ý tưởng, cần chú ý đến việc các nhân viên, dù ở vị trí nào, đều có cơ hội bày tỏ ý kiến. Thách thức là làm thế nào để mọi người trong công ty có thể tự do chia sẻ quan điểm mà không sợ hãi về hậu quả chính trị. Điều này có thể được thực hiện thông qua việc tạo ra một môi trường mở cửa, nơi không có sự kiểm duyệt ý tưởng.
Internet, đặc biệt là diễn đàn thảo luận và blog, cung cấp một mô hình cho sự dân chủ hóa thông tin và ý tưởng. Trong thế giới blog, uy tín không được quyết định bởi cấp bậc mà bởi chất lượng nội dung.
Tuy nhiên, trong nhiều công ty lớn, quá trình truyền thông vẫn tập trung và kiểm soát từ trên xuống. Việc mở rộng cơ hội cho nhân viên đăng và trả lời blog nội bộ, theo dõi phản hồi và trao giải thưởng cho những đóng góp xuất sắc có thể là cách để thúc đẩy sự dân chủ hóa ý tưởng. Mặc dù có rủi ro như sự phê bình cá nhân hoặc rò rỉ thông tin, nhưng lợi ích từ sự dân chủ hóa thông tin có thể lớn hơn nhiều.
Hãy tưởng tượng một môi trường nơi các CEO, trưởng phòng và ban giám đốc thảo luận công khai với nhân viên về các vấn đề quan trọng của công ty. Điều này tạo ra sự cởi mở và thách thức các quan điểm cũ kỹ, mở đường cho sự đổi mới và cải thiện chất lượng quyết định. Điều này cho thấy sự cần thiết của việc xây dựng một nền văn hóa trong đó mọi ý tưởng, dù từ bất kỳ cấp độ nào, đều được đón nhận và xem xét một cách công bằng.
Chúng ta cần phát huy khả năng sáng tạo tự nhiên của mọi người trong công ty. Trong thời đại công nghệ kỹ thuật số, công cụ sáng tạo ngày càng dễ tiếp cận, cho phép mọi người thể hiện tài năng của mình. Internet và các nền tảng như YouTube, The Second Life, hoặc Flickr chứng minh rằng khả năng sáng tạo không giới hạn bởi chuyên môn hoặc cấp bậc.
Hãy tưởng tượng nếu mọi nhân viên trong công ty được trang bị đầy đủ công cụ để thể hiện và phát triển ý tưởng của họ, từ phần mềm thiết kế cho đến truy cập dữ liệu khách hàng, thông tin tài chính, và nền tảng chia sẻ ý tưởng nội bộ. Điều này sẽ tạo ra môi trường nơi mọi người có thể tự do sáng tạo và đóng góp vào sự phát triển của công ty.
Trong môi trường sáng tạo mở cửa, sự phân biệt giữa “chuyên nghiệp” và “nghiệp dư” dần biến mất, và mọi người được đánh giá dựa trên khả năng thực sự của họ, không phụ thuộc vào bằng cấp hay kinh nghiệm. Điều quan trọng là công ty cần khuyến khích và hỗ trợ sự sáng tạo này, từ việc tạo điều kiện cho nhân viên thể hiện ý tưởng đến việc đánh giá và tận dụng những ý tưởng đó một cách hiệu quả.
Để giải quyết thách thức phân bổ nguồn lực trong công ty, cần xem xét việc tạo ra một mô hình dựa trên nguyên tắc thị trường, nơi ý tưởng và vốn có thể kết nối một cách linh hoạt. Hãy tưởng tượng một môi trường trong đó những người quản lý bậc trung có quyền đầu tư một phần ngân sách của họ vào các ý tưởng sáng tạo khắp công ty. Các ý tưởng này sẽ được trình bày trong một diễn đàn nội bộ, cho phép nhân viên đánh giá và chọn lựa để đầu tư.
Những nhà cải cách cần chuẩn bị một bản cáo bạch và trình bày ý tưởng của họ, sau đó xin cấp vốn từ những người quản lý sẵn lòng đầu tư. Sự thành công của dự án có thể mang lại lợi ích tài chính cho nhà đầu tư, và khuyến khích họ đầu tư vào các ý tưởng mới trong tương lai.
Cách tiếp cận này tạo điều kiện cho sự đa dạng và sự cạnh tranh lành mạnh giữa các ý tưởng, đồng thời giảm thiểu rủi ro và sự thiên vị trong việc phân bổ nguồn lực. Đây là một cách thức dân chủ hóa quyết định đầu tư, giúp thúc đẩy đổi mới và sự sáng tạo trong toàn bộ tổ chức.
Để tận dụng trí tuệ tập thể trong việc ra quyết định, công ty có thể xem xét tạo ra một thị trường nội bộ dự báo, nơi nhân viên có thể mua và bán hợp đồng dựa trên dự đoán về kết quả của các dự án. Mô hình này giúp thu thập và phân tích quan điểm đa dạng từ nhiều bộ phận khác nhau trong công ty, tạo ra một hình thức “đánh giá từ đám đông” đối với các sáng kiến đầu tư.
Ví dụ, trong một dự án mở rộng kinh doanh mới, nhân viên có thể mua hợp đồng nếu họ tin rằng dự án sẽ thành công, hoặc bán chứng khoán khống nếu họ nghĩ dự án sẽ thất bại. Giá giao dịch của hợp đồng sẽ phản ánh niềm tin chung của nhân viên về khả năng thành công của dự án. Quyết định của ban lãnh đạo không nhất thiết phải phụ thuộc hoàn toàn vào kết quả của thị trường dự báo này, nhưng nó cung cấp thông tin quý giá để xem xét lại các chi tiết kế hoạch và cân nhắc lại rủi ro.
Thị trường dự báo nội bộ này không chỉ khuyến khích sự tham gia và đóng góp ý kiến của nhân viên mà còn giúp giảm thiểu “khoản thuế không biết” mà công ty phải trả do quyết định dựa trên quan điểm hạn chế của một số ít lãnh đạo cấp cao.
Để giảm thiểu sự cản trở của tư duy cũ trong quản trị, công ty cần phát triển một hệ thống quản lý nơi quyền lực và quyết định dựa trên hiệu suất và đóng góp thực tế, chứ không phải dựa vào vị trí hoặc cấp bậc. Một ví dụ điển hình là cách thức hoạt động của mô hình Linux, nơi Linus Torvalds và các lập trình viên tình nguyện phối hợp để phát triển phần mềm nguồn mở. Trong mô hình này, quyền lực không được xác định bởi vị trí chính thức, mà bởi sự công nhận và hỗ trợ từ cộng đồng. Quyền lực ở đây linh hoạt và có thể dễ dàng chuyển giao dựa trên hiệu quả và sự đóng góp.
Mô hình này giúp đảm bảo rằng những người có tư duy lỗi thời hoặc không còn phù hợp với bối cảnh hiện tại của công ty sẽ không giữ vững được vị trí lãnh đạo của mình. Thay vào đó, những người có ý tưởng mới, cách tiếp cận mới, và hiểu biết sâu sắc về thị trường và công nghệ hiện đại sẽ có cơ hội lãnh đạo và hình thành chiến lược. Điều này khuyến khích một văn hóa cởi mở, linh hoạt, và sẵn sàng thích nghi, nơi các ý tưởng và chiến lược được đánh giá dựa trên giá trị thực tế của chúng, không phụ thuộc vào nguồn gốc hoặc người đề xuất.
Vậy, mục tiêu của nhà quản trị hiện đại nên là phát triển một hệ thống tương tự, nơi quyền lực và sự công nhận không phải là cố định mà phản ánh khả năng thực tế của mỗi cá nhân và nhóm trong tổ chức, đồng thời khuyến khích sự đổi mới và sáng tạo.
Để tối ưu hóa năng lực nhân viên, cần chuyển từ mô hình quản lý truyền thống sang phương thức tham gia tự nguyện, nơi nhân viên có tự do lựa chọn công việc dựa trên sở thích và đam mê của họ. Sự nhiệt tình tự nhiên và cam kết là chìa khóa để tăng năng suất và sáng tạo. Thành công của phần mềm nguồn mở là ví dụ điển hình, nơi một cộng đồng lớn đồng lòng với niềm đam mê chung, mà không cần sự quản lý trực tiếp.
Trong mô hình này, đóng góp được đánh giá dựa trên chất lượng và hiệu quả, không phụ thuộc vào vị trí hay cấp bậc. Sự tự do trong lựa chọn công việc khuyến khích sự đổi mới và giải quyết vấn đề sáng tạo. Điều quan trọng là phải tạo ra một môi trường làm việc mở cửa, nơi mọi người có thể tự chọn tham gia vào dự án phù hợp với kỹ năng và sở thích của họ. Điều này không chỉ giúp tận dụng tối đa năng suất cá nhân mà còn thúc đẩy tinh thần làm việc nhóm và sự hài lòng trong công việc.
Cuối cùng, để thực hiện điều này, các công ty cần chấp nhận và thích nghi với sự thay đổi, tạo điều kiện cho nhân viên thể hiện sáng kiến và ý tưởng của riêng họ. Việc này đòi hỏi một sự cân nhắc giữa việc duy trì hướng đi chung của công ty và cho phép tự do sáng tạo, đồng thời tạo ra một hệ thống công bằng để đánh giá và ghi nhận các đóng góp.
Áp dụng các phương pháp quản trị độc đáo và không theo lẽ thường, bạn cần tự hỏi mình những câu hỏi sau để khám phá giải pháp sáng tạo và hiệu quả cho công ty của bạn:
Hãy nhớ rằng quá trình học hỏi này sẽ trở nên sâu sắc hơn nếu kinh nghiệm được chia sẻ cùng các giám đốc điều hành khác. Đưa những người có trách nhiệm với quy trình quản trị chính vào quá trình khám phá để họ có thể chia sẻ trực tiếp trải nghiệm của mình. Cuối cùng, đừng ngại khám phá và tìm kiếm sự độc đáo. Đi ra ngoài giới hạn của những phương pháp quản trị truyền thống để tìm kiếm cách tiếp cận mới, độc đáo và có thể bạn sẽ khám phá ra những giải pháp quản trị đột phá.
Trong thập kỷ qua, các công ty trên toàn thế giới đã nỗ lực cải tiến quy trình kinh doanh, nhưng lại ít tập trung vào việc sáng tạo lại quy trình quản trị. Tuy nhiên, một số doanh nghiệp đã nổi bật trong việc này.
General Electric, dưới sự lãnh đạo của Jeff Immelt, đã đổi mới các quy trình quản trị chủ chốt, từ đánh giá tài chính đến phát triển quản lý, với mục tiêu tăng cường tăng trưởng hữu cơ của công ty. Procter & Gamble, với sự dẫn dắt của A.G. Lafley, đã mở rộng quy trình Nghiên cứu & Phát triển (R&D) ra bên ngoài, tìm kiếm ý tưởng và công nghệ từ các nguồn bên ngoài công ty. Whirlpool, một công ty thiết bị gia đình hàng đầu, cũng đã tái cấu trúc quy trình quản trị của mình để biến việc đổi mới sản phẩm và mô hình kinh doanh thành năng lực cốt lõi.
Những ví dụ này cho thấy ngay cả những công ty lớn, lâu đời cũng có khả năng tái thiết kế bản chất quản trị của mình. Nhưng làm thế nào để chuyển ý tưởng quản trị đột phá thành thực tiễn quản trị đột phá? Chương này sẽ đi sâu vào phân tích hai ví dụ gần đây về đổi mới quản trị mang tính cách mạng và rút ra những bài học giúp bạn trở thành nhà đổi mới quản trị hiệu quả, đồng thời hỗ trợ công ty bạn tiến tới giai đoạn quản trị mới.
IBM, một trong những công ty công nghệ thông tin lớn nhất thế giới, đã trải qua một thời kỳ suy giảm tốc độ tăng trưởng trong cuối những năm 1990. Đứng trước thách thức này, Lou Gerstner, Chủ tịch của IBM lúc bấy giờ, đã nhận ra rằng công ty cần một cách tiếp cận mới để kích thích sự phát triển. Vấn đề không phải thiếu ý tưởng, mà nằm ở quy trình và thực tiễn quản trị đã lỗi thời, không ủng hộ sự đổi mới.
Gerstner và đội ngũ của mình đã phát triển quy trình “Emerging Business Opportunities” (EBO) vào năm 2000, nhằm xác định và phát triển các lĩnh vực kinh doanh mới. Quy trình này bao gồm việc xác định cơ hội, phân bổ nhân sự và tài nguyên, và theo dõi tiến độ. Trong năm năm đầu tiên, IBM đã triển khai 25 lĩnh vực kinh doanh mới, với 22 trong số đó thành công, tạo ra 15 tỷ đô-la doanh thu hàng năm.
Một yếu tố quan trọng của sự thành công này là việc IBM đã giao quyền lãnh đạo các EBO cho những nhà lãnh đạo hàng đầu của mình, đảm bảo các dự án được hưởng lợi từ các nguồn lực của công ty. Ngoài ra, IBM cũng đã tập trung vào việc học hỏi và thử nghiệm trong các giai đoạn đầu của EBO, thay vì chỉ nhìn vào lợi nhuận ngắn hạn. Những cuộc họp đánh giá hàng tháng đã giúp đảm bảo rằng các EBO tiếp tục nhận được sự hỗ trợ cần thiết từ ban lãnh đạo cấp cao.
Quy trình EBO đã không chỉ giúp IBM phát triển các lĩnh vực kinh doanh mới mà còn thay đổi cách thức quản trị của công ty. Nó đã giúp tăng cường tinh thần đổi mới và chấp nhận rủi ro trong toàn công ty, đồng thời cũng tạo điều kiện cho việc phát triển các nhà lãnh đạo có khả năng thích nghi và đổi mới. IBM đã chứng minh rằng ngay cả những công ty lớn và lâu đời cũng có thể thích nghi và đổi mới để duy trì sự tăng trưởng và thành công.
Câu chuyện thành công về quy trình EBO của IBM đã cung cấp cho các nhà đổi mới quản trị tâm huyết nhiều bài học có ý nghĩa quan trọng.
Để giải quyết vấn đề mang tính hệ thống, việc hiểu rõ nguồn gốc của nó là bước quan trọng đầu tiên. Chẳng hạn, trong trường hợp của IBM, một nhóm đặc biệt đã dành ba tháng để phân tích sâu rộng hơn 30 dự án không thành công, nhằm tìm ra trở ngại hệ thống ảnh hưởng đến sự tăng trưởng của công ty. Quá trình chẩn đoán kỹ lưỡng này cuối cùng đã dẫn đến việc phát triển quy trình quản trị EBO – một cải cách quản trị đột phá thay vì những giải pháp tạm thời. Bài học từ IBM cho thấy, để xây dựng một hệ thống quản trị hiệu quả, việc hiểu sâu vấn đề từ gốc rễ là điều không thể bỏ qua.
Bruce Harreld tại IBM không cố gắng thay thế hoàn toàn quy trình quản trị cũ, mà thay vào đó, ông phát triển một quy trình mới như là sự mở rộng của hệ thống hiện tại. Mục tiêu của quy trình này là giúp IBM quản lý được sự cân nhắc giữa việc duy trì kinh doanh hiện tại và phát triển kinh doanh mới. Quy trình mới không nhằm loại bỏ quy trình cũ, mà là để bổ sung, tạo ra sự cân bằng trong quản trị, khuyến khích các nhà quản lý suy nghĩ kỹ lưỡng hơn về những quyết định quản trị và sự đánh đổi giữa hiện tại và tương lai.
IBM đã áp dụng phương pháp EBO như một cách tiếp cận thử nghiệm và phát triển, nhận ra rằng sự đổi mới quản trị không thể hoàn thiện ngay từ lúc bắt đầu. Quá trình này đòi hỏi việc đối mặt và vượt qua các thách thức để học hỏi và cải tiến từng bước. Akins nhận xét, “Quy trình EBO không xuất hiện tự nhiên trong IBM.” Với mỗi vấn đề gặp phải, Harreld và nhóm của ông tìm ra cách giải quyết mới, từ đó liên tục cải thiện và làm giàu quy trình này.
Trong đổi mới quản trị, việc phát triển ma trận đánh giá hiệu quả là bước không thể thiếu để đo lường và cải thiện kết quả. Tại IBM, ma trận này bao gồm các tiêu chí như số lượng EBO triển khai, tỷ lệ thành công ban đầu, mức độ đầu tư, tốc độ phát triển sản phẩm và đặc biệt là tăng trưởng doanh thu. Một ma trận đánh giá rõ ràng giúp chứng minh và nâng cao giá trị của các sáng kiến đổi mới, đảm bảo sự hỗ trợ từ giám đốc tài chính và các nhà đầu tư.
Quản trị doanh nghiệp đòi hỏi sự kiên nhẫn và thời gian. Các công ty hàng đầu như GE, Procter & Gamble, và IBM, dẫn dắt bởi các CEO coi mình là người phục vụ tương lai chứ không chỉ tập trung vào mục tiêu ngắn hạn. Thay đổi hành vi quản trị cần thời gian, có khi mất vài tháng đến vài năm. Ví dụ, chủ tịch Whirlpool cam kết năm năm để biến đổi môi trường công ty thành nơi đổi mới hàng ngày. Dù không phải là phó chủ tịch hay giám đốc chiến lược, mỗi người vẫn có thể tạo ra sự thay đổi lớn trong quản trị, dù quyền lực và nguồn lực có hạn. Sự kiên trì sẽ mang lại kết quả mong đợi.
Jeff Server, Phó Chủ tịch của Best Buy, đã tiến hành một loạt thí nghiệm quản trị với chi phí thấp nhằm khám phá sức mạnh của trí tuệ tập thể. Thách thức đầu tiên ông gặp phải là sự biến động trong doanh thu hàng tháng, liên quan mật thiết với chiến lược quảng cáo của công ty. Severts nhận ra rằng các dự báo doanh thu của Best Buy thường sai lệch khoảng 10%, một phần do cảm xúc và lợi ích cá nhân của các nhà quản lý.
Để giải quyết vấn đề, Severts áp dụng lý thuyết “Trí tuệ Đám đông” của James Surowiecki, cho rằng một nhóm đa dạng thường đưa ra quyết định tốt hơn một số ít chuyên gia. Ông bắt đầu bằng cách tổ chức một cuộc khảo sát nội bộ về doanh số thẻ quà tặng, một lĩnh vực ông quản lý trực tiếp. Kết quả từ đám đông cho thấy độ chính xác cao hơn nhiều so với dự báo của nhóm chuyên gia. Tuy nhiên, sự thành công này cũng gây ra một số xung đột nội bộ và sự nghi ngờ.
Không nản lòng, Severts tiếp tục thử nghiệm với việc dự đoán doanh thu dịp lễ của Best Buy, lần này quy mô lớn hơn và có sự tham gia của nhiều nhân viên hơn. Ông tạo ra một bảng tính Excel để mọi người cập nhật dự đoán của mình hàng tuần. Dự đoán trung bình từ đám đông chính xác tới 99,9%, vượt xa so với nhóm thương gia chuyên nghiệp.
Kết quả từ các thí nghiệm này không chỉ cho thấy khả năng chính xác của trí tuệ tập thể, mà còn mở ra cơ hội mới cho Best Buy trong việc khai thác ý kiến đa dạng từ nhân viên. Điều này thúc đẩy Severts và Best Buy tiếp tục nghiên cứu và áp dụng phương pháp này trong các quyết định chiến lược, chứng minh rằng sự đổi mới trong quản trị không nhất thiết phải đến từ những chương trình lớn hay đòi hỏi quyền lực rộng lớn, mà có thể bắt đầu từ những thử nghiệm nhỏ, ít rủi ro.
Mike Linton khuyên Severts không nên tấn công trực tiếp vào chiến lược lấy khách hàng làm trọng tâm của Best Buy để tránh xung đột chính trị có thể gây hại cho sự nghiệp và ý tưởng của ông. Tương tự, Severts cũng không nên chỉ trích các thương gia quyền lực của công ty, nhất là khi dự báo của họ liên quan đến lương thưởng của họ. Đề xuất thay đổi quy trình quản trị ảnh hưởng đến tiền thưởng cần sự cân nhắc kỹ lưỡng, đặc biệt nếu không phải là giám đốc cấp cao hoặc không có quan hệ nội bộ mạnh mẽ. Severts sáng suốt khi bắt đầu với những thí nghiệm nhỏ trong phạm vi quyền hạn của mình, giảm thiểu rủi ro chính trị và cho phép tối ưu hóa thiết kế của mình trước khi thử nghiệm trên các quy trình quản trị nhạy cảm khác.
Severts tận dụng email để mời những người Best Buy quan tâm đến ý tưởng của mình tham gia tình nguyện vào các thí nghiệm dự báo, không ép buộc ai. Điều này thông minh hơn việc tạo nhóm chính thức, thường cần sự chấp thuận của lãnh đạo cấp cao và rất khó khăn khi ý tưởng mới thách thức quyền lợi hiện hữu. Mời gọi tình nguyện giúp Severts tránh được sự cản trở và tối ưu hóa cơ hội học hỏi từ thí nghiệm quản trị mà không cần xin phép quá nhiều.
Severts giảm thiểu sự phản đối trong Best Buy bằng cách biến thí nghiệm quản trị của mình thành trò chơi thú vị và gần gũi. Ông không làm nổi bật tầm quan trọng của sự đổi mới, mà giới thiệu nó như một hoạt động nhẹ nhàng với phần thưởng nhỏ cho người chiến thắng. Điều này không chỉ giảm rủi ro cho Severts mà còn cho các đồng nghiệp, tạo ra môi trường thoải mái để đánh giá kết quả một cách khách quan. Ông tránh được sự chính thống và nghiêm túc quá mức, làm cho thí nghiệm dễ dàng chấp nhận hơn trong mắt nhân viên.
Severts áp dụng một phương pháp thận trọng khi không loại bỏ ngay lập tức hệ thống dự báo cũ tại Best Buy, một quyết định khôn ngoan giống như cách tiếp cận của Bruce Harreld ở IBM. Thay vào đó, ông chạy thử nghiệm quy trình mới song song với quy trình hiện hành. Cách làm này cho phép thu thập kiến thức và hỗ trợ dần dần, tạo điều kiện cho sự chuyển đổi mượt mà từ cũ sang mới, tránh rủi ro khi bỏ hẳn quy trình cũ mà chưa đảm bảo quy trình mới đã sẵn sàng và hiệu quả.
Severts áp dụng một phương pháp thử nghiệm từng bước, bắt đầu từ thí nghiệm nhỏ với chi phí thấp và thời gian ngắn, sau đó từng bước tăng quy mô và độ phức tạp. Thí nghiệm đầu chỉ tốn 50 đô-la và vài giờ, thí nghiệm thứ hai lên tới 100 đô-la và 40 giờ làm việc. Thí nghiệm lớn hơn sau đó yêu cầu ngân sách lớn hơn và thời gian dài hơn. Severts tin rằng bắt đầu từ nhỏ và tăng dần là cách tiếp cận tốt nhất, tránh nguy cơ của một khởi đầu hoành tráng nhưng không chắc chắn.
Các nguyên tắc cho nhà đổi mới quản trị bao gồm: hiểu rõ nguyên nhân hệ thống của vấn đề, chạy quy trình mới song song với quy trình cũ, cam kết với mục tiêu đổi mới, hiểu ma trận hoạt động cần cải tiến, bắt đầu thí nghiệm nội bộ, thu hút tình nguyện viên, thực hiện thí nghiệm liên tục, và không bao giờ từ bỏ. Những bài học này giúp sáng tạo lại quy trình quản trị một cách hiệu quả và an toàn.
Chương 11
ĐÀO TẠO QUẢN TRỊ 2.0
Mọi nỗ lực cải tiến quản trị, dù nhỏ, đều quan trọng vì chúng làm sáng tỏ những hạn chế của phương pháp quản trị truyền thống. Tuy nhiên, để đạt hiệu quả lâu dài, cần phải cải tổ toàn diện các nguyên tắc, quy trình và phương pháp quản trị lỗi thời, chứ không chỉ dựa vào những sáng kiến đơn lẻ. Đến nay, ít có công ty nào thực hiện đổi mới quản trị một cách triệt để. Thách thức này xuất phát từ mô hình quản trị đầu thế kỷ XX, với những hạn chế về sự sáng tạo và tổ chức. Đổi mới quản trị không chỉ khả thi mà còn cần thiết để đối mặt với thách thức kinh doanh mới. Công ty thành công trong tương lai sẽ là những công ty đầu tư vào quản trị hiện đại, kết hợp sự sáng tạo cá nhân và xu hướng đổi mới chung.
Một điều thật không may là không có sổ tay hướng dẫn nào giúp công ty của bạn trở thành một nhà đổi mới quản trị liên tục. Tuy nhiên, chỉ cần tư duy một chút, bạn có thể vạch ra một bản kế hoạch lớn để biến việc đổi mới quản lý trở thành một vấn đề thiên về năng lực hệ thống hơn là vấn đề trí tuệ. Sau đây là một số nhân tố thiết yếu:
Để tạo dựng ưu thế trong quản lý, bạn cần dũng cảm đối mặt với thách thức mà người khác ngần ngại hoặc không thấy. Ví dụ, Jeff Immelt của GE đã đặt mục tiêu tăng trưởng đầy thách thức mà không có bất kỳ hướng dẫn nào sẵn có, khuyến khích lãnh đạo GE tự tìm ra con đường của mình. Xây dựng năng lực đổi mới quản lý đòi hỏi sự sẵn lòng đặt ra những câu hỏi đầy thách thức: tìm ra cách quản trị hiệu quả hơn, đào tạo lãnh đạo xuất sắc, tạo giá trị từ trung tâm, xây dựng tổ chức không giới hạn, và phát triển doanh nghiệp lớn. GE đã tiến bộ bằng cách tìm lời giải cho những câu hỏi này. Để trở thành tiên phong trong lĩnh vực quản lý, không cần phải là công ty lớn hay nổi tiếng, nhưng bạn không được phép sợ hãi rủi ro.
Giải quyết vấn đề quản trị hiệu quả đòi hỏi phải hiểu rõ nguyên nhân gốc rễ chứ không chỉ dựa vào các biểu hiện bề ngoài. Điều này giống như cách các nhà y học tìm ra nguyên nhân gốc rễ của các bệnh. Ví dụ, một giám đốc điều hành tìm cách làm cho công ty mình năng động hơn đã phân tích sâu về “tiêu chí chiến lược” và xác định rằng các nguyên nhân như thiếu đa dạng trong nhóm giám đốc và quy trình vận hành lỗi thời làm chậm đáp ứng với thay đổi. Qua phân tích kỹ lưỡng, công ty này xác định được hàng trăm “tác nhân ảnh hưởng đến khả năng thích nghi” và chọn ra những trở ngại chính.
Để hiểu rõ hơn và giải quyết vấn đề, xây dựng một ma trận gồm danh sách các trở ngại ảnh hưởng đến sự phát triển và các quy trình quản trị chính. Đánh giá mỗi quy trình và xác định làm thế nào chúng gây trở ngại. Tiếp cận vấn đề một cách hệ thống, xem xét phương pháp truyền thống đằng sau mỗi quy trình và tìm cách phát minh lại chúng. Phân tích chi tiết này giúp bạn giải quyết vấn đề một cách có hệ thống, không phải chỉ ở cấp độ bề mặt.
Để thúc đẩy đổi mới quản trị, cần phải có sự nhận thức về trách nhiệm và giải trình từ mọi phòng ban chức năng trong công ty, từ nhân sự đến tài chính và kế hoạch. Các giám đốc điều hành cần đánh giá mức độ tập trung của họ vào việc tạo ra lợi thế quản trị, thay vì chỉ chú trọng vào tuân thủ và hiệu suất. Nếu các hoạt động này không góp phần tạo ra lợi thế cạnh tranh, cần cân nhắc việc chuyển giao ngoài. Tương tự, nhân viên phải chịu trách nhiệm về việc cải thiện và đổi mới các quy trình quản trị.
Một cách hiệu quả để thúc đẩy điều này là tổ chức các cuộc họp quý giữa các nhân viên cấp cao để đánh giá các sáng kiến đổi mới. Cần xem xét liệu công ty có đang phát triển ý tưởng quản trị mới, đánh giá sự sâu rộng và đại diện của các thử nghiệm, xác định những thí nghiệm cần được tăng cường hoặc loại bỏ, và đánh giá hiệu quả tài chính của những thí nghiệm này đối với công ty. Các giám đốc cần được khuyến khích để sáng tạo như nhân viên nghiên cứu và phát triển, và phải nhận thức rõ ràng rằng đóng góp của họ đối với lợi thế cạnh tranh của công ty là quan trọng không kém.
Tạo điều kiện cho mọi nhân viên trong công ty, từ những người bình thường đến các nhà quản lý cấp thấp, được tự do phê bình và đề xuất cải tiến các quy trình quản trị. Điều này không chỉ giới hạn ở việc phản đối các hướng dẫn nhân viên, mà quan trọng hơn, là tạo ra một không gian mở cho đề xuất giải pháp. Điều này có thể được thực hiện thông qua việc mở các cuộc thảo luận với các câu hỏi mở như “Quy trình quản trị nào ảnh hưởng nhất đến sự sáng tạo của nhân viên?” hoặc bằng cách chia sẻ bản đồ chi tiết của quy trình quản trị lên mạng và mời nhân viên đóng góp ý kiến. Đề xuất nổi bật sẽ nhận được phản hồi chính thức, và người đưa ra ý tưởng có thể được mời tham gia vào quá trình đổi mới. Tạo ra một nhóm người dùng để phản biện các thay đổi đề xuất, khẳng định rằng đổi mới quản trị là một vấn đề quan trọng không chỉ với các chuyên gia, mà với toàn bộ nhân viên công ty.
Để dẫn đầu trong quản trị, công ty bạn cần tầm nhìn về tương lai của quản trị. Hãy xác định liệu giám đốc điều hành có ý tưởng về hướng quản trị của công ty hay không, và liệu có đồng thuận về cách đổi mới quản trị trong tương lai. Tầm nhìn này quan trọng vì nó chứng minh sự đổi mới căn bản, tập trung sự đổi mới, và thông báo cho những người liên quan về hướng đi mới. Các nhà lãnh đạo cần trả lời hai câu hỏi: Hệ thống quản trị trong 5 năm tới sẽ có những đặc điểm gì và làm thế nào nó sẽ tạo lợi thế cạnh tranh? Tầm nhìn này không nên được xác định chỉ qua những cuộc họp ngắn hạn, mà cần được thảo luận rõ ràng trong diễn đàn về tương lai quản trị. Hãy khuyến khích thảo luận về những câu hỏi này qua mạng nội bộ, họp nhân viên, và quay lại chúng ở cuối mỗi cuộc họp về đổi mới quản trị. Tổng hợp ý kiến, chủ đề phổ biến và khát vọng từ những thảo luận này thành một chuỗi quan niệm chia sẻ, sử dụng nó để thúc đẩy thảo luận sau này và xây dựng sự đồng thuận.
Mục tiêu của cuốn sách này không chỉ là dự đoán tương lai của quản trị, mà là trang bị cho bạn khả năng tạo ra nó. Quan điểm chủ đạo là công nghệ quản lý cần và sẽ được cải tiến. Điều quan trọng không phải ai sẽ viết lại quy tắc quản lý, mà là bạn có thể làm điều đó. Đổi mới quản trị không chỉ về việc vượt trội so với đối thủ hay ghi tên trong lịch sử quản lý, mà còn là một cơ hội lịch sử để xây dựng công ty hướng tới tương lai và con người. Cơ hội này cho phép bạn tạo dựng một mô hình quản lý thế kỷ XXI, nơi sáng kiến, sự sáng tạo và đam mê của con người được trân trọng và tôn vinh. Bằng cách này, bạn sẽ xây dựng một tổ chức thực sự nhân văn, sẵn sàng đối mặt và tận dụng cơ hội trong tương lai.
